Файл: МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ.pdf

Система «Кайдзен» и ее применение в бизнесе

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и прочно утвердила себя в качестве конкурента ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Литература о применении Кайдзен в бизнесе

Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний».

В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».

Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Это ключевое отличие подходов.

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Составляющие системы Кайдзен в бизнесе

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы потребитель получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важнейших составляющих кайдзен.

Таким образом, можно сказать что –

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Для этого организуется процесс непрерывного улучшения, непрерывного совершенствования качества – продукции и процессов.

Достигают этого при помощи реализации таких целей:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• улучшение логистики;
• сокращение пустых трат;
• сокращение запасов;
• рациональное использование ограниченных и дорогостоящих ресурсов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников и использование на максимум их потенциала;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях;
• сохранение конкурентоспособности на рынке десятилетиями;
• увеличение прибыли компании

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Менеджмент

Если в традициях западного менеджмента допустимо формальное лидество, основанное только на должности и табличке на двери, то в системе Кайдзен предпочитается лидерство, базирующееся на уважении коллег и начальства.

В Японии авторитет заслуживается собственными знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером, а не названием должности. Менеджеры и лидеры - открыты для общения с подчиненными, на производстве проводят много времени, свободно беседуют с сотрудниками любого уровня и должности.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Рис. 3 Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Управление качеством

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за отсутствие дефектов в выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля над качеством в рамках фирмы. Данная концепция по всей стране приобрела статус, напоминающий религию. Контроль качества охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака, а коллективно решают проблему. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики действуют кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социально-психологических.

Японская система управления качеством практически не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

Система “Канбан” (just-in-time)

В 1954г. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Тайити Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя - (just-in-time)», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой “Канбан” и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку.

Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Тара движется по сборочной линии, наполненная всем необходимым для текущего временного отрезка работы и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом, компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в  условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Следующий процесс — это потребитель предыдущего

В системе «Кайдзен» производство рассматривается в виде схемы: поставщик – потребитель. То есть в каждой цепочке производственного процесса, пока продукция не станет полностью готовой и не попадет в реализацию, каждый сотрудник является одномоментно и поставщиком для следующей цепочки и потребителем предыдущего этапа. Например, для процесса выпечки хлебобулочных изделий мельник выступает поставщиком, тестомес, получивший муку – потребителем. Для пекаря, который получает тесто, уже тестомес является поставщиком, а он сам - в свою очередь - становится поставщиком готовой продукции для торговца.

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. Так как в  кайдзен работник каждого следующего процесса является конечного потребителей предыдущего процесса, то дефектные детали (или неточная информация) просто не принимаются, и все этапы строго следят за этим.

Когда ответственность за качество находится у каждого поставщика и потребителя, только тогда возможно избежать брака на всех этапах производства.