Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Основные теоретические подходы к пониманию авторитета в системе менеджмента).pdf

Условный срок окупаемости определяется как частное от деления среднегодовой стоимости основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения на операционную прибыль предприятия, полученная от основной деятельности.

Нужно добиваться, чтобы этот показатель был как можно меньше и не превышал количества лет, за которые скупаются капиталовложения в соответствии с действующей банковской процентной ставки.

Улучшение использования основных производственных фондов означает, что при той же их величины увеличивается производство продукции, растет масса чистой прибыли или, когда темпы роста этих видов эффекта опережают дальнейшее движение фондооснащенности производства [13].

Еще одним важным ресурсом общества является персонал, который, как известно «решает все». При оценке обеспечения персонала - важнейшие показатели, которые могут быть использованы - это среднегодовая численность персонала, а также его структура по возрастному признаку, уровню образования, половому признаку.

В общем, обеспечения предприятия ресурсами является довольно неплохим, что дает ему возможность осуществлять успешную операционную деятельность и получать прибыль, обеспечивая, тем самым, расширенное воспроизводство производства. Кроме количественных фактических показателей деятельности предприятия, таких как объем валового продукта и так далее, до конечных результатов деятельности относят и другие финансовые показатели предприятия.

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Гмелинская зерновая компания» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Гмелинская зерновая компания», тыс. у.е

Как видно из данной таблицы, несмотря на рост дохода от реализации продукции на ООО «Гмелинская зерновая компания» на более чем 285%, рентабельность предприятия уменьшилась с 69,2% на 19,7% (то есть на 71,5%). Причиной этого стало почти четырех кратное увеличение себестоимости реализованной продукции. В то же время, как видно из структуры расходов, значительно увеличились (более чем в 10 раз) внереализационные расходы предприятия.

В общем, финансовые результаты работы предприятия является довольно неплохими, о чем свидетельствует величина валовой прибыли - 1100000. у.е., а также уровень нормы прибыли - 54,5%.

Для выявления резервов дальнейшего повышения эффективности производства важно осуществить всесторонний анализ показателей рентабельности. Следовательно, эффективность производства олицетворяется в следующей обобщающей схеме, охватывает такие цепи экономического процесса как: расходы - технологический процесс - выпуск.

Финансовая результативность деятельности любой хозяйственной системы в рыночной внешней среде воплощается в схематическую последовательность: закупки - расходы - технологический процесс - выпуск - продажа. ^[1] Здесь внимание будет акцентироваться на экономической эффективности производства, то есть сфере влияния самой хозяйственной системы, ее технико-технологических и организационных усилий, сфере, где создается и формируется полезный конечный результат производства.

2.2. Проявления стилей руководства в деятельности ООО «Гмелинская зерновая компания»

Бывает, что стиль руководства одновременно ориентируется и па работу и на человека. В исследуемом предприятии руководитель не использует какого-то одного стиля управления постоянно, он меняет его в зависимости от обстоятельств, складывающихся на предприятии. Однако, чаще всего - это демократический стиль руководства. Это проявляется в активной консультации с подчиненными по многим вопросам, делегирование полномочий своим подчиненным, хороших отношениях со всеми работниками, информировании подчиненных о положении дел на предприятии и тому подобное.

Стиль управления и его формирование зависит, прежде всего, от личных качеств руководителя, степени зрелости трудового коллектива в целом и отдельных его членов, особенностей ситуации [28].

Важным аспектом в выборе стиля управления является определение типа власти, которой склонен руководитель. В принципе у руководителя имеются широкие возможности влиять на подчиненных, используя принуждение и страх. Применение власти, основанной на принуждении, - самый легкий, но наименее эффективный способ действия руководителя. Данный тип власти является основным на ООО «Гмелинская зерновая компания».

Выбор и применение эффективной формы воздействия на объект управления способствует достижению целей организации. В данном случае власть основывается на положительном подкреплении руководителем подчиненного, чтобы добиться от него определенных поступков.

С позиций мотивационной теории ожидания исполнитель знает, что в ответ на выполнение требований руководителя он получит определенное вознаграждение. Поэтому исполнитель не сопротивляется воздействию руководителя, более того, сознательно выполняет те действия, которые на него возложены. В этом преимущество власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении и страхе [30, с.47].

Власть примера. Влияние с помощью примера, или власть харизмы, распространенное в практике управления. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств или способностей лидера. В этом случае качества руководителя столь привлекательные для исполнителя, что он хочет брать с него пример.

Для осуществления такой власти руководитель должен быть харизматической личностью, то есть иметь следующие характеристики:

1. обмен энергией; в окружающих создается ощущение, что руководитель излучает энергию;
2. уважаемая внешность, обязательно привлекательность, умение держаться;
3. независимость характера;
4. хорошие ораторские способности, умение убедительно говорить, общаться с другими людьми;
5. адекватное восприятие восхищения своей особой;
6. харизматичные лица не тяготятся от восторга со стороны окружающих, но при этом не становятся надменными или эгоистами;
7. уверенная манера держаться в различных ситуациях.

Харизматичные лица оказывают большое влияние на других людей, причем это влияние устойчивое. Кроме того, такое лицо может зародить веру в себя одним-единственным выступлением.

Руководитель может использовать любую форму власти, хотя каждая из них имеет определенные недостатки. Так, власть, основанная на принуждении, приводит только к временной покорности работников и может вызвать такие нежелательные последствия, как скованность, страх, неприязнь к целям и ценностям предприятия.

Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность способности руководителя вознаграждать подчиненных. Ограниченность законной власти как власти, основанной на традиции, состоит в том, что традиции могут противодействовать целям организации. Например, традиция выплаты вознаграждений в зависимости от стажа работы может препятствовать внедрению системы стимулирования, основанной на индивидуальных результатах труда. Что касается власти примера и экспертной власти, то их реализация требует наличия у руководителя определенных качеств.

3. Совершенствование стиля руководства на ООО «Гмелинская зерновая компания»

Сильное и эффективное руководство организацией способствует созданию атмосферы участия и коллективной поддержки целей деятельности организации, в которой ее члены получают стимул в устранении барьеров и достижении запланированных результатов [6, с.45]. Чтобы руководство было эффективным, необходимо умело строить взаимоотношения с подчиненными.

Обеспечению эффективного руководства способствуют следующие основные элементы:

1. инициативность;
2. информированность;
3. защита своего мнения;
4. принятие решений;
5. решение конфликтных ситуаций;
6. критический анализ своих действий;
7. системный и ситуационный подход.

Суть последнего элемента основывается на предположении, что ни один стиль руководства не является универсальным, то есть не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях, тола менеджерам целесообразно менять стиль руководства вместе с изменением ситуации.

Такая теория получила развитие в ситуационных моделях лидерства и может служить как важный инструмент улучшения руководства организацией путем использования различных стилей лидерства.

Наиболее известными ситуационными моделями, как уже отмечалось, являются: ситуационная модель Ф. Фидлера, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауза, модель принятия решений В. Врума - Ф. Йеттона [19, с.7].

Модель Ф.Фидлера. Данная модель была первой ситуационной моделью. Она концентрирует внимание на ситуации и обнаруживает три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

1. отношения между руководителем и подчиненными;
2. структура задачи;
3. должностные полномочия [12, с.152].

По мнению Фидлера, несмотря на то, что в каждой ситуации может использовать разные стили руководства, однако, манера поведения того или иного руководителя остается неизменной.

Согласно данной теории стиль руководства зависит от зрелости подчиненных, которая определяется способностью и желанием выполнять поставленные руководителем задачи.

В соответствии с уровнем этих параметров выделяют четыре стадии зрелости работников:

1. люди не способны и не хотят работать; они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;
2. люди не способны, но хотят работать; у них есть мотивация, но нет навыков и умений;
3. люди способны, но не желают работать; их привлекает то, что предлагает руководитель;
4. люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.
5. В зависимости от того, на какой стадии находятся работники, руководителям предлагается применять четыре основные лидерские стили: указательный (S1), поддерживающий (S2), сотрудничества (S3) и делегирование (S4). Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауза [11].

Данная модель утверждает, что лидерство предполагает выполнение трех основных задач с целью эффективного использования стилей руководства:

1. объяснение подчиненным того как лучше и удобнее достичь поставленных целей;
2. координационная и направляющая деятельность, определение промежуточных целей для облегчения ориентации в работе;
3. в зависимости от обстоятельств чередовать интенсивность и облегчения нагрузки подчиненных в процессе выполнения работы.

Согласно данной моделью сочетание различных стилей, максимальная гибкость в действиях и постоянная возможность выбора позволит достичь лучших результатов. При этом возможны четыре стиля руководства:

1. Директивное руководство - руководитель определяет цели, характеристики работы, стандарты исполнения и осуществляет жесткий контроль.
2. Доброжелательное руководство - уделяет максимум внимания подчиненным, старается поддерживать благоприятный микроклимат, атосферу доверия и взаимоуважения.
3. Управление ориентировано на производственные достижения - основанное на планировании, контроле за качеством и модернизации производственного процесса.
4. Управление основано на участии - стремится активно привлекать подчиненных к процессам разработки и принятия управленческих решений.
5. Модель принятия решений В. Врума – Ф .Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия управленческих решений. Ее авторы считают, что в зависимости от участия работников в процессе принятия управленческих решений существует пять стилей руководства:
6. (автократический) - руководитель принимает решение единолично на основе, имеющейся у него информации;
7. (автократический) - руководитель принимает. Решение единолично на основе информации, которую получает от подчиненных;
8. (консультативный) - руководитель обсуждает проблему с теми работниками, которых она касается (не собираясь их вместе) потом сам принимает решения независимо от их рекомендаций;
9. (консультативный) - руководитель собирает вместе работников, с которыми обсуждает проблему, выслушивает их идеи и предложения; решение принимает сам независимо от их рекомендаций;
10. (групповой) - руководитель излагает проблему группе, которая обсуждает ее, выдвигая идеи и предложения; обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение; руководитель при этом не имеет преимущества голоса.