Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Характеристика основных принципов управления организации).pdf

Вы можете оценить эффективность управления, сравнив полученную прибыль и затраты на управление.

Эффективность системы зависит от того, насколько хорошо организовано управление, то есть от состава и количества ссылок, их подчиненности и распределения функций.

Эффективность системы менеджмента определяется качеством организационной структуры и процессов управления и не зависит от качеств конкретных менеджеров.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затраченными усилиями определяется, прежде всего, деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько эффективно используется их потенциал.

2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика фирмы

Компания ООО «Виктория» представляет собой небольшую организацию, которая работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. Компания появилась на рынке сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Положение на рынке очень нестабильно и зависит от многих факторов.

Доля рынка очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины везде, где это возможно, покупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на организацию, которую я рассматриваю, будь то экономический кризис, зависимость от клиентов, цен или поставщиков. Изменения в первую очередь отражаются на прибыли компании.

На мой взгляд, стратегия компании (основная, главная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не разрабатывает стратегию. Сейчас идет защита позиций, возможно, в будущем ротация организации возможна.

Фирма, которую я рассматриваю, имеет сильную организационную культуру:

• умение работать в команде;
  • тип управленческой роли;
• тип организационной культуры
• метод социализации.

Он использует простые технологии, а именно компьютеризацию, которая больше не является инновацией.

Подчиненных во много раз больше, чем менеджеров. Уровень профессиональной подготовки довольно высок.

Существует два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть отделов - бухгалтерия, юридический отдел, товарные эксперты, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. ^[41]

Широкий спектр контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартов. Каждый сотрудник выполняет свои функции, все очень четко распределено. Содержание продукта и макет является стандартным.

Руководство больше заботится о поставках товаров в магазины и поддержании партнерских отношений с поставщиками. Кадровый контроль осуществляется другими подразделениями организации. Степень независимости среднего и нижнего уровней достаточна.

Каждый знает свои обязанности, поэтому они выполняют их самостоятельно.

Я считаю, что невозможно предвидеть обстоятельства, которые заставляют эту организацию снижать уровень эффективности своей деятельности. Вы можете быть готовы только к определенным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и т. д.

Невозможно предвидеть, например, стихийные бедствия, экономический кризис, отказ оборудования, болезнь сотрудников, повреждение продукта и т. д.^[42]

Элементы внутренней среды организации

Штат сотрудников. Структура: товарные эксперты, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщик; среди персонала нет квалифицированных специалистов; количество сотрудников - 15 человек; текучесть кадров низкая; интересы и потребности работников - потребность в достойной зарплате, потребность в хороших условиях труда, необходимость социальных контактов.^[43]

Управление организацией: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационных и рабочих структур (кадровое обеспечение).

2. Ведение истории кадрового подразделения, просмотр штатного расписания в историческом контексте.

3. Управление персоналом с точки зрения материальной и нематериальной мотивации работников:

• управление мотивацией на основе измеряемых показателей, установка индикаторов и параметров для расчета бонусов (штрафов) в профиле позиции, учета показателей и расчета платежей (отчислений) на основе механизма заказа;
• управление персоналом с точки зрения подготовки и переподготовки;
• учет образования и навыков работников;
• планирование мероприятий (курсов) для удовлетворения потребностей в обучении;
• учет кадрового резерва и неполный рабочий день с целью управления карьерой сотрудников.^[44]

4. Управление персоналом в части отбора:

• автоматическое определение вакансий на определенную дату на основе штатного расписания, с учетом утвержденных штатных единиц с наступающей датой открытия, определение вакантных штатных единиц на будущий период на основе плановой смены назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, указ);
• учет всех персональных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
• проведение интервью;
• автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям к работе;
• формирование заказов на прием на работу сотрудника;
• Оценка эффективности рекрутинговых мероприятий.^[45]

Уровень управления - корпоративная стратегия, которая отвечает за принятие решений - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация высокая.^[46]

Способности и интересы высшего руководства:

• умение учитывать поведение подчиненных при управлении;
• умение устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать разные стили, адаптируя их к изменениям;
• осознание своей роли и эффективное использование своей позиции;
• развитие и поддержание хороших отношений с другими людьми;
• давать четкие однозначные инструкции и распоряжения;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет ее результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала вашей организации от внешних угроз;
• поиск путей улучшения работы сотрудников;
• создание системы оценки эффективности и критериев успеха.

Корпоративная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.^[47]

Нет престижа или имиджа компании.

Организация системы связи - работа с поставщиками, личные продажи.

Финансовая стабильность и платежеспособность - нестабильное финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности, при котором, однако, остается возможность восстановить баланс за счет пополнения источников собственного оборотного капитала и увеличения последнего, рентабельности и рентабельности (для товаров, регионов, каналов продаж); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, включая учет затрат, формирование бюджета, планирование прибыли.

1. Основные цели организации, их иерархия.

Доход:

• рентабельность, отражаемая в таких показателях, как сумма прибыли, рентабельность и т. д.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.;
• финансовые ресурсы описываются показателями, которые характеризуют структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотных средств и т. д.

Объем работы с клиентами: работа с клиентами, выраженная такими показателями, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.^[48]

Объем работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отраженные в показателях, которые определяют задачи по срокам организационных изменений и т. д .;
• человеческие ресурсы, описанные с использованием показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. д.

2. Требования к целям:

• цели должны быть достижимы.
• цели должны быть гибкими.
• цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно определить, или каким-либо другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, они создают различия, усложняют процесс оценки эффективности и вызывают конфликты;
• цели должны быть конкретными, с необходимой спецификой, которая помогает четко определить направление, в котором должна работать организация. Цель должна четко указывать, что должно быть достигнуто в результате действия, в какие сроки оно должно быть достигнуто и кто должен достичь цели. Чем конкретнее цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, это позволяет вам гарантировать, что все или подавляющее большинство сотрудников организации легко поймут ее и, следовательно, будут знать, что их ждет впереди;
• Цели должны быть общими. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели соответствуют долгосрочным целям. Но временная совместимость - не единственный способ установить цель совместимости. Важно не противоречить друг другу целям, связанным с прибыльностью и установлению конкурентной позиции, или укреплению позиций на существующем рынке и целям выхода на новые рынки, целям прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что синергизм требует цели роста и цели стабильности;
• Цели должны быть приемлемы для основных действующих лиц, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кто должен их достичь. При постановке целей очень важно учитывать желания и потребности сотрудников. Поскольку покупатели (еще одно влияние на организацию) в настоящее время играют ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать их интересы при постановке целей, даже если они приводят к снижению прибыли за счет снижения цены или увеличения затрат на улучшение качество продукта. Также при постановке целей необходимо учитывать интересы общества, такие как, например, развитие условий жизни в местном масштабе и т. д.^[49]

Организационная структура определяет эффективность, поскольку обеспечивает стабильность связей между многими компонентами объекта управления и обеспечивает целостность системы. ^[50]

Он связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работы и их координации, а также позволяет измерять и сравнивать производительность каждого звена в системе.^[51]

Он также показывает координацию всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников процесса управления.^[52]

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.

4. проектирование управления организацией.^[53]

2.2 Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Цели и результаты определены.

2. Связи с внешней средой определены - выделены все контакты, которые должны быть установлены организацией (в связи с ее технологией, соблюдением законов, поддержанием собственной деятельности и т. д.).

3. Разделенные процессы - поэтапно, в соответствии с уровнями иерархии.

4. Функции сгруппированы. Между отдельными процессами устанавливается общая основа - основа для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки.^[54]

В этом случае есть две возможные стратегии: группировать работу вокруг ресурсов и вокруг результата действия.

Изменение организационной структуры

Различные типы изменений можно различить по разным критериям классификации.

В зависимости от причины, которая инициирует процесс:

Непредвиденные - из-за возникновения непредвиденных обстоятельств, которые угрожают существованию организации (например, сокращение денежных выплат - переход на взаимозачеты и бартер) или могут способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов из-за изменений в Курс обмена).

Планируется в результате осознанного желания что-то изменить (например, создание специализированного подразделения по централизованным поставкам материалов для нескольких предприятий корпорации).^[55]