Файл: (Project2002) лекция.doc

• Приписать нулевые продолжительности завершенным работам.

• Для частично выполненных работ установить продолжительнос­ти, оответствующие их незавершенному объему.

• Внести в сетевой график структурные изменения с целью исклю­чения тех работ, от выполнения которых следует отказаться, а также добавить работы, не предусмотренные ранее.

• Выполнить повторный расчет критического пути, после чего вы­полнить еще раз календарное планирование проекта.

Несмотря на то, что с математической точки зрения расчет парамет­ров календарного плана не очень сложен, при большом числе входящих в проект работ и используемых ресурсов выбор наиболее подходящего варианта вручную потребовал бы значительных затрат времени и сил. Именно поэтому метод PERT-CPM практически с первых дней своего существования был ориентирован на реализацию с помощью вычисли­тельных средств. Краткий обзор существующих на сегодняшний день средств автоматизации управления проектами приведен в следующей главе.

СРЕДСТВА АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

Подобно собственно методу PERT-CPM, реализующие его программ­ные инструментальные средства прошли путь от «эксклюзивных» изде­лий, доступных лишь элитным компаниям и специалистам, до офисных продуктов, которыми может быть оснащено рабочее место менеджера практически любой организации, в распоряжении которой имеется хотя бы один персональный компьютер.

Немного истории

Но обо всем по порядку. Как уже было сказано выше, первой попыткой применения метода СРМ можно считать планирование проекта по мо­дернизации заводов фирмы «Дюпон». Первой вычислительной маши­ной, на которой проводились расчеты по этому методу, был Univac — монстр, занимавший площадь в несколько сотен квадратных метров и стоивший миллионы долларов (как, впрочем, и все ЭВМ того времени). Разумеется, небольшие и средние компании не могли себе позволить тра­титься на планирование, стоимость которого значительно превышала сто­имость собственно проектов. Однако по мере роста популярности метода PERT-CPM и развития вычислительной техники стал формироваться и рынок программных продуктов, реализующих этот метод.

Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчи­тать ранние и поздние сроки начала и окончания работ проекта и ото­бразить работы в виде диаграммы Ганта. Позже такие системы были дополнены функциями ресурсного и стоимостного пла­нирования, а также средствами контроля за ходом выполнения работ.

Современные инструменты управления проектами

К настоящему времени количество таких продуктов достигло десят­ков, а то и сотен. Имеющиеся на рынке программного обеспече­ния продукты различаются набором предоставляемых функций, уров­нем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимо­стью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.

---

По первому из названных критериев продукты обычно делят на сис­темы высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и систе­мы начального уровня (дешевле $1000).

По второму критерию средства сетевого планирования и управления также разделяют на две группы (которые чаще всего соответствуют це­новому делению): на профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы реализуют более сложные алгоритмы пла­нирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глу­бокие знания в области менеджмента.

Вместе с тем, подобное разделение инструментальных средств становит­ся с каждым годом все более условным, поскольку даже наиболее простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечи­вают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и исполь­зующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проек­тами и многое другое. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:

• описание логической структуры проекта с указанием иерархии работ; расчет критического пути, а также вычисление резервов времени для некритических работ;

• возможность указания произвольного типа связи между работа­ми, в отличие от «классического» варианта метода PERT-CPM, в котором предусмотрен только один тип связи — «конец-начало»;

• возможность указания для каждой некритической работы способа

• ее планирования («как можно раньше», «как можно позже», «фик­сированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);

• поддержка расписания из неограниченного количества работ с уче­том их приоритетов;

• возможность выбора минимальной единицы измерения длитель­ности работ и проекта в целом (в минутах, в часах, днях и т. д.);

• работа с календарем (указание рабочего и нерабочего времени, выходных и праздничных дней) с возможностью индивидуаль­ной настройки календаря для каждого ресурса;

• назначение ресурсов работам с указанием типа ресурса (возоб­новляемый или невозрбновляемый);

• выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возмож­ность их «выравнивания» (устранения перегруженности);

• фиксация исходного (базового) плана проекта и регистрация фак­тического текущего состояния работ и проекта в целом;

• применение графических средств представления структуры проек­та (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевого графика, который в некоторых пакетах называется PERT-диаграммой);

• возможность импорта/экспорта данных по проекту в другие системы управления проектами, а также поддержка стандартов SQL и ODBC;

• возможность создания различных отчетов по проекту, необходи­мых для планирования и контроля.

---

Несмотря на обилие различных сервисных функций, предоставляемых системами управления проектами, следует иметь в виду одно важное обстоятельство. Сам по себе метод сетевого планирования не дает оптималь­ный вариант реализации проекта. Полученные с его помощью результаты могут считаться лишь «рациональными». Причем даже незначительные корректировки исходных предположений и допущений приводят к получе­нию нового варианта плана. Поэтому любой инструмент сетевого плани­рования следует рассматривать как средство информационной поддержки в процессе принятия решения менеджером или руководством предприятия..

Необходимо также помнить, что как бы ни был хорош построенный план, эффект от него окажется нулевым, если в распоряжении руково­дителя не будет механизма контроля за его соблюдением и возможности своевременного внесения адекватных изменений.

Системы управления проектами,представленные на российском рынке

Прежде, чем остановить свой выбор на том или ином инструменте, необходимо определить, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности собствен­ной организации с точки зрения возможности и целесообразности при­менения проектной формы планирования и управления.

Microsoft Project

Производитель Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/project).

Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами (по данным корпорации Micro­soft, на сегодняшний день число только зарегистрированных пользо­вателей приближается к 8 миллионам). Во многих западных компа­ниях MS Project рассматривается как стандартный компонент Microsoft Office, и даже рядовые сотрудники способны использовать его для планирования работ. Последней версией системы является MS Project 2002.

Пакет MS Project 2002, описанию которого посвящена данная кни­га, обычно позиционируется как непрофессиональный инструмент, ори­ентированный на управление проектами в малых и средних предприяти­ях. Тем не менее, он не только обладает перечисленным выше базовым набором функций, но и поддерживает большое количество других, свой­ственных пакетам профессионального уровня.

Open Plan

Производитель Welcom Corp. (США) (http://www.welcom.com), дистри­бьютор в России — компания ЛАНИТ (http://www.projectmanagement.ru).

Open Plan — система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользо­вательской работы и возможность создания открытого, масштабируемо­го решения для всего предприятия.

Open Plan поставляется в двух вариантах — Professional и Desktop, — каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.

Имеется локализованная версия продукта.

Primavera Project Planner

Производитель Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com), дистрибьютор в России — компания ПМСОФТ (http://www.pmsoft.rii).

---

Центральный программный продукт семейства, Primavera Project Planner (РЗ) применяется для календарно-сетевого планирования и уп­равления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансо­вых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных обла­стях, хотя наибольшее распространение данный продукт получил в сфе­ре управления строительными и инженерными проектами.

SureTrak Project Manager

Производитель Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com), дистрибьютор в России — компания ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru).

Кроме РЗ, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для УП — SureTrak. Этот полностью русифицированный про­дукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с РЗ в корпоративной системе управления проектами.

Spider Project

Производитель Spider Technologies Group (Россия) (http://www.spider project.ru).

Российская разработка Spider Project отличается мощными алгорит­мами распределения ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом потребно­стей, особенностей и приоритетов Российского рынка.

Spider Project поставляется в двух вариантах — Professional и Desktop.

Project Expert

Производитель Про-Инвест Консалтинг (Россия) (http://www.pro-invest.com).

Российская разработка Project Expert обеспечивает построение фи­нансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности биз­нес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана. Система рекомендована к использованию госструктура­ми федерального и регионального уровня как стандартный инструмент для разработки планов развития предприятия.

1С-Рарус: Управление проектами

Производитель 1С-Рарус (Россия) (http://www.rarus.ru/).

Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1C: Предприятие» версии 7.7. Предназначена для планирования, организа­ции, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1C: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненте «Бухгал­терский учет» программы «1C: Предприятие» версии 7.7. 1С-Рарус:

Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1C «Бухгалтерский учет».

ОСНОВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ MS PROJECT 2002

Когда следует использовать MS Project 2002

Какие же виды задач могут быть решены с помощью MS Project 2002? Прежде чем ответить на этот вопрос, повторим еще раз, что все инструменты сетевого планирования и управления проектами можно (и нужно) рассматривать как средства информационной поддержки принятия управленческих решений. Следовательно, для эффективного использования этого инструмента необходимо достаточно четко представлять себе цели, которые предполагается достичь за счет планирования.

Итак, применение MS Project 2002 на стадии планирования поможет руководителю ответить на следующие вопросы:

---

• Насколько вообще реально воплощение в жизнь данного проекта?

• Какие конкретно работы необходимо выполнить для достижения целей проекта?

• Какой состав исполнителей, соисполнителей и какие виды мате­риальных ресурсов потребуются для реализации проекта?

• Какова стоимость проекта и как наиболее выгодно распределить во времени финансовые затраты на реализацию проекта?

• Кто должен отвечать за те или иные виды работ?

• Насколько велик риск и каков возможный ущерб при завершении проекта на той или иной стадии?

Для ответа на первый вопрос требуется провести полный анализ про­екта по методу критического пути с использованием ресурсного плани­рования, однако без излишней детализации. В этом отношении весьма большую помощь могут оказать шаблоны, входящие в состав пакета. Каждый такой шаблон относится к определенной сфере и может счи­таться своеобразным стандартом соответствующего плана проекта. Вне­ся в него необходимые коррективы в соответствии с особенностями кон­кретного проекта, можно получить вполне реалистичную оценку воз­можного развития событий и требуемых затрат. (Например, шаблон проекта по запуску в производство нового изделия).

Ответ на второй вопрос также может быть получен с помощью одного из стандартных расписаний. Если же подходящего шаблона для планиру­емого проекта нет, то структуру проекта придется создавать вручную. Тем не менее, и в этом случае MS Project 2002 способен оказать существен­ную помощь, поскольку в его составе имеются средства построения сете­вого графика (Network Diagram). Технология построения графика прак­тически не отличается от его рисования на листе бумаги, за исключением того, что занимает значительно меньше времени, а для работ проекта автоматически устанавливаются параметры, заданные по умолчанию (длительность, календарные даты начала и окончания и т. д.).

На основе сетевого графика автоматически формируется календарный план в виде диаграммы Ганта. Определив структуру расписания в виде сетевого графика, вы получаете «заготовку» календарного графика с привязкой сроков выполнения работ к реальным датам.

Чтобы получить ответ на третий вопрос, требуется выполнить назначение ресурсов (хотя бы на уровне текущего представления менеджера о составе и характере входящих в проект работ). В качестве ресурсов проекта могут быть заданы либо уникальные для него исполнители и материалы, либо назначены виды ресурсов, использовавшихся в предыдущих проектах (или взятые из шаблонов). Обобщенную информацию об используемых в проекте ре­сурсах можно получить с помощью таблицы ресурсов (рис. 5.4), а более детальную — на основе анализа назначений.

Для каждого ресурса могут быть построены гистограммы его загрузки (рис. 5.5) и стоимости (рис. 5.6).

После назначения очередного ресурса (с указанием его стоимости и объема) выполняется автоматический пересчет стоимости проекта, бла­годаря чему очень легко получить сравнительную оценку различных ва­риантов назначений.

---