Файл: (Project2002) лекция.doc

Введение в управление проектами.

Основные понятия

Проект (Project} — это уникальный комплекс взаимосвязан­ных мероприятий, направленных на достижение конкретной цели при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожи­даемых результатов.

Из определения следует:

1. каждый проект характеризуется конкретной целью, ради которой он затевается (получение дополнительного дохода, победа на выборах, повышение эффективности боевых действий и т. д.).

2. каждый проект в чем-то уникален: либо по преследуе­мым целям, либо по составу исполнителей, либо по условиям, в кото­рых он реализуется. А может, и по всем перечисленным параметрам. Например, одно дело — развернуть сеть ресторанов «Макдональдс» в штате Небраска, США, и совсем другое — в Брянской области.

3. любой проект ограничен по времени «жизни». Успеш­ный проект «умирает» сразу по достижении цели. При этом длительность «жизни» проекта может быть самой разной. Например, курсы по подготовке пользовате­лей новой версии MS Project могут быть организованы и проведены в течение одного месяца, а проект по строительству кольцевой автодороги вокруг Санкт-Петербурга может длиться 4 года.
   Неудачный проект обычно «гибнет» преждевременно в силу разных обстоятельств (спонсор разорился, конкуренты переманили исполнителей и т. д.). Бывают, и клинические случаи, когда проект в течение длительного времени балансирует между «жизнью» и «смертью», то замирая, то вновь слегка оживая. Характерный пример такого проекта — строительство круглой гостиницы.

4. каждый про­ект характеризуется конкретными ресурсами, выделенными на его вы­полнение. В реальной жизни ресурсы всегда ограничены -- Либо по количеству, либо по времени использования, либо по качеству (в частности, по уровню подготовки исполнителей). Ограниченным ресурсом яв­ляется и время на реализацию проекта. Например, при разработке в СССР первой межконтинентальной ракеты ограничение по времени было единственным: надо было ее закончить раньше, чем это сделают американцы.

5. Ограниченность ресурсов и времени застав­ляет предпринимать специальные меры, что­бы оптимально распорядиться ими для достижения цели проекта. Такие меры и есть управ­ление npоектом.

Масштаб проекта — совокупность цели проекта и планируемых для ее достижения затрат времени и средств.

Другими словами, это своеобразное трехмерное пространство (цель-время-деньги), в котором живут участники проекта, да и сам проект.

Пример. Проект -- организация и проведение курса по подготовке менеджеров: масштаб проекта может быть различным: 30-часовой курс с выдачей слушателям справки или годичный курс с выдачей международного сертификата.

Стоит изменить положение проекта по одной из координат без согласования с другими, и все пойдет наперекосяк. Так, пожелав готовить сертифицированных специалистов, руководи­тель курсов вынужден будет приглашать преподавателей высокого уровня, увеличивать период обучения и т. д. И наоборот, если в ходе подготовки сертифицированных специалистов преподаватели нач­нут разбегаться из-за низкой зарплаты, то это приведет (в лучшем слу­чае) к удлинению сроков обучения в связи с затратами времени на поиск подходящих дублеров.

---

Уп­равление проектом направлено на сохранение его исходного масштаба («содержания и границ»).

Управление проектом (Project Management) — это процесс планиро­вания, организации и контроля за состоянием задач и ресурсов проекта, направленный на своевременное достижение цели проекта.

План проекта может быть простым, например, в виде списка задач с указанием даты их начала и окончания, составленного в записной книж­ке. Если проект содержит несколько сотен взаимосвязанных задач, а его бюджет измеряется сотнями тысяч долларов, планирование проекта с помощью записной книжки представляется весьма проблематичным. Однако даже при реализации самого простого проекта его руководителю приходится сталкиваться с целым рядом непредвиденных факторов (иногда случайных), приводящих к недостатку времени на завершение проекта, либо нехватке материальных средств. Самым непредсказуемым является поведение исполнителей, участвующих в проекте. Например, некоторые из них могут пожелать сменить место работы, другие окажутся менее под­готовленными или менее добросовестными, чем ожидалось...

Так или иначе, на каком-то шаге между исходным планом и реальным поло­жением возникнет некоторое расхождение. Поэтому одной из основных задач управления проектами является своевременная коррекция перво­начального плана с наименьшими расходами.

Итак, в ходе управления любым проектом должно быть обеспечено решение следующих задач:

• соблюдение директивных сроков завершения проекта;

• рациональное распределение материальных ресурсов и исполните­лей между задачами проекта, а также во времени;

• своевременная коррекция исходного плана в соответствии с ре­альным положением дел.

Эти три задачи тесно связаны между собой, и недостаточное внима­ние к одной из них неизбежно приведет к проблемам по двум другим направлениям. Например, неудачное распределение ресурсов непремен­но вызовет отклонение от запланированных сроков выполнения задач проекта, а неумение скорректировать исходный план может свести на нет всю выполненную работу.

Именно поэтому для управления проектами должна применяться специальная технология.

Чтобы проект оказался успешным, в его реализации должны быть предусмотрены три главные фазы:

1. Формирование плана.

2. Контроль (отслеживание, трэкинг) за реализацией плана и уп­равление проектом.

3. Завершение проекта.

Чем качественнее будут реализованы эти фазы, тем выше вероят­ность успешного выполнения проекта в целом.

Разумеется, менеджер проекта может посчитать, что для достижения целей вполне достаточно его опыта и интуиции, однако грамотный руководитель вряд ли решится поставить успех предприятия в зависимость от одного чело­века. Тем более что людям, как известно, свойственно ошибаться.

По­этому субъективные оценки, полученные умозрительно, лучше сверить с объективными результатами, полученными с помощью соответству­ющих методов,

---

Речь идет о методах сетевого планирования и уп­равления проектами (СПУ) имеющих достаточно строгое математическое обоснова­ние.).

Успешный проект, с которого началась история СПУ — создание Пентагоном межконтинентальной балли­стической ракеты «Поларис» (Polaris). Это классика управления проектами.

В работах по созданию ракетной системы участвовало около 4 тысяч основных подрядчиков, а технологическая цепочка насчитывала около 60 тысяч операций. Благодаря внедрению метода PERT проект удалось завершить на два года раньше намеченного срока. Произошло это по­чти 50 лет назад.

Второй пример.

Зеленоград, строительство Олимпийской деревни для Всемирных Юношеских Игр. Стройка, которая была названа важнейшим строи­тельным объектом года, и за которой лично следил мэр Москвы Юрий Лужков. К моменту прихода на нее команды «спасателей» — специали­стов по управлению проектами — имело место более чем двухмесячное отставание от намеченного первоначально графика, что ставило под уг­розу проведение Игр.

Первое, чего добился руководитель «спасателей» (Владимир Либерзон, ныне президент московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute), генеральный директор ком­пании Spider Management Technologies) — это безоговорочная под­держка высших должностных лиц строительства. Затем «спасатели» за­ставили руководящий состав среднего уровня строго придерживаться разработанного ими плана проекта. На производственных совещаниях суть обсуждения сводилась к объяснению того, чем вызвано отклоне­ние от графика, и как его компенсировать. В результате длительность совещаний сократилась с 4—5 — до 1,5 часов. Кроме того, была введена система стимулирования: каждому прорабу прибавлялась 1000 руб­лей к окладу, но за работу не по графику или нарушение качества вычиталось по 300 рублей. В результате этаж стали строить за 14 дней вместо 22. Прежде, чем что-нибудь решить (ставить бетононасос или нет, нужен ли дополнительный кран, сколько закупить опалубки и т. д.), проигрывали все на модели проекта. Отставание было ликвидировано за три месяца, а в итоге стро­ительство закончилось на два месяца раньше намеченных сроков.

Информационные ресурсы,

посвященные управлению проектами

Информационных ресурсов Интернет, посвященных управлению проектами, достаточно много. Они содержат, как правило, учебные материалы по теории управления проектами, аналитические обзоры применяемых ме­тодов и программных инструментов, опыт практического применения технологий управления проектами, личные впечатления и рекоменда­ции специалистов и практиков.

Ниже приведены URL основных из таких сайтов с краткими ком­ментариями.

Сайт Международного института управления проектами (Project Management Institute, PMI): www.pmi.org.

PMI — это ведущая некоммерческая общественная организация в области управления проектами. PMI разрабатывает стандарты процес­сов управления проектами, проводит семинары, готовит программы обучения в этой области и выполняет аттестацию специалистов по уп­равлению проектами.

---

В настоящее время существуют региональные сайты PMI в несколь­ких странах. В частности, имеется сайт Московского отделения PMI.

Из англоязычных ресурсов, помимо сайта PMI, следует отметить следующие:

ProjectWorld (www.projectworld.com) — весьма информативный сайт, на котором представлены материалы по теории и практике управления проектами, а также содержание учебных курсов, се­минаров и конференций (рис. 1.3);

ProjectConnections (www.projectconnections.com) — аналогич­ный по направленности и объему материала сайт;

Project Management Forum (www.pmforum.org) —сайт, основной сер­вис которого — поддержка глобального (всемирного) форума, по­священного проблемам управления проектами; тем не менее, на нем присутствует и большое количество информационных страниц;

PMSI Project Mentors (www.pmtraining.com) — сайт, предостав­ляющий электронные учебные курсы по основным разделам уп­равления проектами (распределение ресурсов, стоимостной ана­лиз, управление рисками и т. д.); обучение и сертификация спе­циалистов проводится под эгидой PMI;

Project Manager Today (www.projectnet.co.uk) — сайт одноимен­ного печатного журнала, ориентированного на профессиональных менеджеров проектов;

International Project Management Association (www.ipma.ch)— сайт Международной ассоциации управления проектами; данный ре­сурс обеспечивает не только доступ к большому числу информа­ционных материалов, но и удобный переход на сайты организа­ций — членов Ассоциации; от России в Ассоциацию входит компания СОВНЕТ (информация об ее сайте приведена ниже, в обзоре русскоязычных ресурсов).

Русскоязычные ресурсы, посвященные управлению проектами, при­надлежат, как правило, компаниям, занимающимся разработкой или распространением программных инструментов для управления проек­тами, либо предоставлением консалтинговых услуг в данной области. Отдельные материалы можно найти на сайтах высших учебных заведе­ний и на информационных порталах, посвященных информационным технологиям вообще (в частности, на СГГ-Форуме, www.citforum.ru).

Встречаются также весьма интересные персональные сайты энтузиас­тов управления проектами. Пожалуй, наиболее известный из них — это сайт Валерия Вязового (www.project.km.ru).

Итак, прогулку по Рунету рекомендуется начинать либо с сайта Ва­лерия Вязового, либо с одного из следующих адресов:

www.pmi.ru — сайт Московского отделения PMI;

www.sovnet.ru — сайт Российской ассоциации управления проек­тами СОВНЕТ; СОВНЕТ — это некоммерческая профессиональ­ная организация, объединяющая специалистов и организации, которые осуществляют разработку и управление проектами в раз­личных сферах деятельности. СОВНЕТ является национальной Российской Организацией в составе Международной ассоциации управления проектами — IPMA (Цюрих, Швейцария);

www.aproject.ru — сайт компании A-Project Technologies, основ­ным направлением деятельности которой— разработка и внедрение программных систем для управления проектами, а также подготовка к сертификации специалистов по управлению проек­тами, менеджеров проектов на основе международных и нацио­нального стандартов (PMI, IPMA, СОВНЕТ);

---

www.pmsoft.ru — сайт компании ПМСОФТ, специализирующей­ся на поставке и внедрении программной системы для управле­ния проектами Primavera; на сайте представлена не только ин­формация о данном продукте, но и материалы по теории и прак­тике управления проектами

www.spiderproject.ru — сайт компании «Спайдер», создателя од­ного из немногих отечественных программных инструментов уп­равления проектами — Spider Project;

www.polikom.ru — сайт компании «Поликом Про»; сфера деятель­ности компании в области информационных технологий доста­точно широка, но одно из важных мест в ней занимает продви­жение продуктов семейства Microsoft Project;

www.pmprofy.ru — сайт «открытого сообщества» PMProfy, в кото­рое входят «все заинтересованные участники рынка, и в рамках которого руководители проектов получают доступ к актуальной ин­формации из разных источников»; в числе участников — уже упоминавшиеся выше российские компании и организации (СО­ВНЕТ, ПМСОФТ, Московское отделение PMI, «Поликом Про», A-Project Technologies).

Сетевое планирование и управление проектами.

Метод сетевого (или календарного) планирования проектов относительно молод, но его практическая направленность обеспечи­ла ему популярность сразу после «рождения».

В 1956 году специалист в области вычислительной техники из фир­мы «Дюпон» М. Уолкер, совместно с Д. Келли, работавшим в группе планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэд», разработали простой и эффективный метод планирования работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Метод был основан на по­строении сетевых графиков и получил название «метод критического пути», сокращенно МКП (англоязычный вариант — Critical Path Method - СРМ).

Тогда же в ВМС США был со­здан метод анализа и оценки программ (PERT, от Program Evaluation end Review Technique). Метод был разработан в процессе проектирования корпорацией «Локхид» ракетной системы «Поларис», предназначенной для оснащения подводных лодок ВМС США.

Основное различие между методами СРМ и PERT в том, что в первом длительности входящих в проект работ полага­лись детерминированными, а во втором рассчитывалась их вероятностная оценка. Впоследствии оба метода были объединены под общим названием PERT-CPM (наиболее распространенный рус­скоязычный вариант — метод сетевого планирования и управления).

Сейчас технология сетевого планирования и управ­ления уже хорошо отлажена и зарекомендовала себя в таких областях деятельности, как разработка и подготовка к производ­ству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, и, наконец, разработка программных продуктов.

Один из наиболее свежих примеров успешного применения этого метода в России — реализация проекта по восстановлению храма Хрис­та Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление содержит три основных этапа:

---