Файл: Разработка системы мотивации в государственном учреждении (Теоретические аспекты организации системы мотивации персонала в современных условиях).pdf

Для достижения максимальной эффективности от перечисленных методов сотрудники должны быть заранее предупреждены о том, какие именно из них используются в компании.

1.3 Система нематериальной мотивации персонала

Нематериальная мотивация сотрудников при правильной стратегии управления может оказаться гораздо более эффективным инструментом, чем материальное стимулирование. Повышение зарплаты работникам компании мотивирует более активную и усердную работу лишь на краткосрочный период, в то время как методы нематериальной мотивации персонала помогут постоянно держать сотрудников «в тонусе», стимулируя творческую активность, повышение профессионального уровня и лояльности к компании.

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом [19].

Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие:

- увеличение прибыли компании; создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

- формирование у сотрудников новых навыков и умений;

- повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала [9, с. 132].

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив, а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе [7, с. 75].

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация.

Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий [4, с. 29].

2. Психологическая мотивация.

Основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

3. Моральная мотивация.

Затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент — признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты [8, с. 136].

4. Организационная мотивация.

Проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация [10, с. 67].

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива и специфики работы.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

- предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

- обеспечение гибкого графика работникам;

- организация корпоративных мероприятий;

- обучение сотрудников;

- персональная публичная похвала;

- составление планов карьерного роста сотрудников [13, с. 259];

- возможность постоянного повышения квалификации;

- создание комфортных условий труда;

- предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

- привлечение сотрудников к принятию решений;

- информирование коллектива о достижениях сотрудника;

- организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы и т. д. [17, с. 135].

При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы:

- система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании;

- система мотивации вовлекает всех работников предприятия;

- мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению;

- для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу [16, с. 107].

Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере Префектуры СВАО г. Москвы

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности Префектуры СВАО г. Москвы

Префектура Северо-Восточного административного округа города Москвы - территориальный орган исполнительной власти города Москвы, подведомственный Правительству Москвы.

Юридический адрес: 129010, Российская Федерация, город Москва, проспект Мира, 18.

Префектуру возглавляет префект административного округа, должностное лицо, осуществляющее на основе единоначалия руководство префектурой Северо-Восточного административного округа города Москвы.

Указом Мэра Москвы № 69-УМ от 02.10.2018 префектом Северо-Восточного административного округа города Москвы назначен Беляев Алексей Александрович [20].

Префектура в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом города Москвы, законами города Москвы и иными правовыми актами города Москвы, а также Положением о Префектуре административного округа города Москвы.

Функции и задачи Префектуры СВАО города Москвы:

1. Префектура выполняет функции главного распорядителя и получателя бюджетных средств города Москвы.

2. Префектура выполняет функции главного администратора доходов бюджета города Москвы по поступлениям в бюджет города Москвы в части средств, определяемых нормативными правовыми актами Правительства Москвы.

3. Префектура является государственным заказчиком в пределах своих полномочий при размещении государственных заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами города Москвы.

3. Префектура взаимодействует с органами исполнительной власти города Москвы, уполномоченными на осуществление контроля (надзора) по вопросам проведения плановых и внеплановых проверок, представляет им свои предложения по проведению проверок на территории СВАО города Москвы.

4. Префектура участвует в разработке и реализации государственных программ города Москвы, адресной инвестиционной программы города Москвы.

5. Префектура в установленном порядке заключает договоры и соглашения о сотрудничестве, совместной деятельности [20].

Организационная структура Префектуры СВАО города Москвы представлена в приложении.

Как видно из Приложения, организационная структура Префектуры СВАО города Москвы является линейно-функциональной.

Данная структура обеспечивает руководителя большей свободой и временем для решения стратегических задач, и появляются благоприятные условия для достижения высоких результатов труда.

На конец 2020г. численность служащих Префектуры СВАО города Москвы составляла 154 человека.

В первую очередь в таблице 1 рассмотрим движение численности служащих Префектуры в 2018-2020гг.

Как видно из таблицы 1, в 2020г. темп роста уволенного персонала составил 131,58% от уровня 2019г., что является негативным моментом в работе учреждения.

При этом следует отметить, что прирост принятых на работу в отчетном году составил -14,29%, хотя в 2019г. рост данного показателя составил 10,53%.

Таблица 1

Движение сотрудников Префектуры СВАО города Москвы, чел.

Показатели	2018г.	2019г.	2020г.	Абсолютное изменение		Темп роста, %
Показатели	2018г.	2019г.	2020г.	2019 / 2018	2020 / 2019	2019 / 2018	2020 / 2019
Среднесписочная численность работающих	158	146	154	-12	+8	92,41	105,48
Принято на работу	19	21	18	+2	-3	110,53	85,71
Уволено	27	19	25	-8	+6	70,37	131,58

Причинами увольнения в исследуемом периоде являлись:

- увольнение по собственному желанию;

- увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

- увольнения по соглашению сторон;

- увольнение по причине ухода на пенсию;

- увольнение по другим причинам (например, самовольный уход с работы).

В таблице 2 рассмотрим структуру причин увольнения служащих Префектуры Префектуры СВАО города Москвы.

Таблица 2

Структура причин увольнения служащих Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг.

Показатель	2018г.		2019г.		2020г.
Показатель	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Уволено всего,	27	100,00	19	100,00	25	100,00
в т. ч.:
по собственному желанию	11	40,74	10	52,63	14	56,0
по соглашению сторон	8	29,63	2	10,53	0	0,0
за нарушение трудовой дисциплины	3	11,11	2	10,53	2	8,0
уход на пенсию	2	7,41	3	15,79	7	28,0
увольнение по другим причинам	3	11,11	2	10,53	2	8,0

Наглядно структура причин увольнения служащих Префектуры СВАО города Москвы в 2020г. представлена на рис. 2.

Рис. 2. Причины увольнения служащих Префектуры СВАО города

Москвы в 2020г.

На основании данных, представленных в таблице 2 и на рис. 2, можно заключить, что основной причиной увольнений в Префектуре СВАО города Москвы в 2018-2020гг. является «увольнение по собственному желанию»: 40,74%, 52,63% и 56,0% соответственно.

В 2019г. по собственному желанию уволилось 10 человек, что на 1 человек меньше чем в 2018г., в котором по собственному желанию было уволено 11 человек. В 2020г. по собственному желанию уволилось 14 человек (+4 чел. от уровня 2019г.)

Второе место в структуре увольнений в 2019-2020гг. занимает «уход на пенсию»: 15,79% и 28,0% соответственно. При этом в 2018г. было 29,63% (8 человек) уволенных по соглашению сторон.

Далее определим коэффициент текучести кадров по формуле:

Ктек = Ку / Чср * 100%, (1)

где Ку – количество уволенных за период;

Чср - среднесписочная численность сотрудников за период отчета [8, с. 149].

Ктек 2018 = 27 * 100% / 158 = 17,09%