Файл: Разработка системы мотивации в государственном учреждении (Теоретические аспекты организации системы мотивации персонала в современных условиях).pdf

Ктек 2019 = 19 * 100% / 146 = 13,01%

Ктек 2020 = 25 * 100% / 154 = 16,23%

Следует отметить, что нормы текучести персонала отличаются в зависимости от сферы деятельности предприятия, но относительно стабильный коллектив имеет значение коэффициента текучести в 5-9%. Значения для Префектуры, рассчитанные за 2018-2019гг., показывают высокий уровень текучести персонала.

Данный уровень текучести персонала является недопустимым для муниципальной службы, и хотя в 2018г. показатель текучести персонала показал снижение, это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области управления персоналом и отсутствии удовлетворения потребностей служащих Префектуры СВАО города Москвы.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров в учреждении в настоящее время находится на неприемлемом уровне, что отрицательно влияет на производительность труда.

Коэффициент приема кадров определяется отношением количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников:

Кпк = Кп / Чср *100%, (2)

где Кп - количество принятых на работу за период;

Чср - среднесписочная численность сотрудников за период отчета [3, с. 205].

Кпк 2018 = 19/ 158 = 12,03%

Кпк 2019 = 21 / 146 = 14,38%

Кпк 2020 = 18 / 154 = 11,69%

Рассчитаем коэффициент стабильности коллектива, который применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации:

Кс = n * 100% / Чср, (3)

где Кс – коэффициент стабильности;

n – количество сотрудников, работающих в организации;

Чср – среднесписочная численность коллектива [13, с. 140].

Исходные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Распределение сотрудников по стажу работы

Показатель	2018г.		2019г.		2020г.
	Всего	Уд. вес	Всего	Уд. вес	Всего	Уд. вес
Персонал Префектуры	158	100,0	146	100,0	154	100,0
стаж работы
до 1 года	19	12,03	21	14,38	18	11,69
1-2 года	24	15,19	31	21,23	32	20,78
2-5 лет	57	36,08	43	29,45	54	35,06
5 лет и более	58	36,71	51	34,93	50	32,47

---

Рассмотрим служащих, проработавших в Префектуре СВАО города Москвы не менее 2 лет:

Кс 2018 = (57 + 58) / 158 * 100% = 72,78%

Кс 2019 = (43 + 51) / 146 * 100% = 64,38%

Кс 2020 = (54 + 50) / 154 * 100% = 67,53%

На рис. 3 представлена наглядная динамика коэффициента стабильности Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг.

Рис. 3 представлена динамика коэффициента стабильности Префектуры СВАО города Москвы в 2018-2020гг., %

Полученные результаты свидетельствуют о недостаточном уровне стабильности коллектива Префектуры.

Далее определим коэффициент оборота персонала в исследуемом периоде, который характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность их увольнения:

Об = Х / П, (4)

где Об – оборот персонала;

Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;

П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде [17, с. 175].

Об 2018= 27 / 19 = 1,42

Об 2019 = 19 / 21 = 0,9

Об 2020 = 25 / 18 = 1,39

Поскольку коэффициент оборота персонала служащих Префектуры СВАО города Москвы на конец 2020г. существенно больше 1, то вероятность увольнения сотрудников в ближайшей перспективе велика.

Таким образом, на основании проведенного анализа, можно заключить, что текучесть служащих Префектуры СВАО города Москвы находится на высоком уровне, что отрицательно влияет на производительность труда. При этом полученные результаты свидетельствуют о недостаточном уровне стабильности коллектива.

Следует отметить, что основной причиной увольнений в Префектуре СВАО города Москвы в 2018-2020гг. является «увольнение по собственному желанию», на основании чего выделим слабые места, так называемые «зоны роста», нуждающиеся в совершенствовании и оптимизации:

- неудовлетворенность персонала существующими материальными и нематериальными факторами стимулирования;

- низкая оценка возможности условий профессионального обучения, карьерного роста, развития перспектив;

- отсутствие возможности самовыражения.

Все вышеперечисленное существенно снижает мотивацию трудового коллектива к успешной работе.

2.2 Анализ эффективности системы мотивации персонала Префектуры СВАО г. Москвы

Поскольку Префектура является некоммерческой организацией, то наибольшее внимание следует уделить нематериальной мотивации персонала.

---

Большое значение имеет система оценки деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности, поскольку она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда.

К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности [14, с. 143].

Так, в Префектуре СВАО города Москвы введена оценка всех категорий работников по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) [5, с. 36].

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Также специалисты кадровой службы Префектуры СВАО города Москвы уделяют особое внимание так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой.

Следует отметить, что в Префектуре СВАО города Москвы методы нематериальной мотивации применяются как к конкретному сотруднику, так и реализовываются безадресно.

К адресной мотивации относятся, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения (или каким-либо еще крупным событием) от руководства и членов коллектива.

Также используются различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в ряде случаев.

---

При этом следует учесть, что адресная мотивация некоторых сотрудников применяется слишком часто и является субъективной. Поскольку остальные сотрудники Префектуры постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. В данном случае методы адресной нематериальной мотивации создают неравенство в коллективе.

К безадресной мотивации, реализуемой руководством Префектуры, относится проведение совместных корпоративных мероприятий:

- общие обеды всем отделом или несколькими;

- в летний и зимний периоды у сотрудников имеется возможность выезда на спортивные мероприятия;

- проведение мероприятий по празднованию Нового года, дней рождений, юбилеев, государственных праздников.

Активно воплощается в жизнь такое понятие, как team-building, выражающееся в следующем:

- сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха и в санатории;

- участие в экскурсиях и общих мероприятиях (по возможности даже с привлечением членов семьи).

Так же в организации предоставляются различные льготы, например социальный пакет. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников Префектуры и включает в себя:

- медицинскую страховку;

- оплату транспорта и мобильной связи;

- возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет работодателя.

Также сотрудникам создаются оптимальные условия труда:

- достаточно большие размеры помещений дают возможность располагать личное рабочее место по своему усмотрению;

- все рабочие места оборудованы необходимой техникой, интернетом, корпоративной локальной сетью, требующейся канцелярией;

- своевременно обновляется оборудование;

- устанавливаются современные системы кондиционирования и отопления.

Для выявления проблем в системе мотивации Префектуры следует осуществить формирование мотивационного профиля, которое позволяет определить индивидуальные мотивы гражданского служащего, которые рекомендуется учитывать при решении кадровых вопросов, а также определении мероприятий по нематериальной мотивации гражданских служащих, учитывающих мотивы конкретных гражданских служащих.

Мотивационный профиль гражданского служащего меняется со временем и зависит от его возраста, стажа службы, уровня профессионализма, здоровья, близкого окружения (близких и друзей), уровня жизни, статуса, и других особенностей [9, с. 136].

---

Мотивационные профили необходимо составлять при согласии гражданских служащих, и, в случае ограниченных кадровых ресурсов, – индивидуально по отношению к гражданским служащим, достигшим позитивных результатов, знания и опыт которых представляют особую ценность для государственного органа [14, с. 123].

Кадровой службе государственного органа для формирования мотивационного профиля гражданского служащего рекомендуется посредством тестирования (анкетирования) определить мотивы профессиональной деятельности, а также их соответствие установленным в государственном органе ценностям.

Итак, в целях оценки эффективности существующей системы мотивации сотрудников в Префектуре СВАО города Москвы было проведено исследование в форме анкетирования, позволяющее выявить ведущую мотивацию служащих.

При анкетировании в Префектуре СВАО города Москвы, прежде всего, выявлялись мнения относительно мотивов поступления на государственную службу.

При этом необходимо отметить, что при оценке выборов мотивов выбора профессиональной деятельности на первый план могут выдвигаться, скорее, установки личности, нежели мотивы трудовой деятельности (таблица 4).

Таблица 4

Значимые характеристики при выборе государственной службы (сумма ответов превышает 100%, т.к. можно было выбрать несколько вариантов)

Что для Вас было наиболее значимо при выборе данного места работы?	% от числа респондентов
1	2
Интересное содержание выполняемой работы	42
Стремление реализовать себя в управлении	20
Престиж и авторитет государственной службы в общественном сознании	26
Возможность получения профессионального опыта	26
Уровень социальной защищенности	38
Высокий уровень оплаты труда	8

Продолжение таблицы 4

1	2
Возможность продвижения по службе	26
Получение профессионального опыта	58
Стабильность и уверенность в будущем	32
Возможность установить деловые контакты	18

Из таблицы 4 следует, что каждый третий опрошенный, поступая на государственную гражданскую службу, полагал, что данная работа дает чувство стабильности и уверенности в будущем. В целом мотивы стабильности и защищенности являлись доминирующими при выборе данной профессиональной деятельности.

---