Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих и трудовых ресурсов, их основа).pdf

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом являются [21]:

- степень достижения целей организации;

- снижение затрат на персонал до минимального уровня при их абсолютном росте;

- рост общей экономической эффективности;

-неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

- устойчивый благоприятный психологический климат в коллективе.

1.3 Модели и характеристики управления человеческими ресурсами

Построение модели целостной системы управления человеческими ресурсами дает возможность в полной мере пользоваться огромным потенциалом управления человеческими ресурсами, направляя их на благо организации. С помощью модели становится возможным наглядно объяснить природу тех отношений, которые устанавливаются между владельцем средств производства (работодателем) и владельцем трудового ресурса (исполнителем), а так же модель раскрывает основные принципы использования экономических, социологических и психологических законов для выстраивания правильного комплекса управленческих воздействий на персонал с целью повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия [6].

Стержнем системы по управлению человеческими ресурсами, как и любой другой системы управления внутри компании, является стратегическое планирование, которое, в свою очередь, начинается с определения миссии организации. М.Х Меском. М. Олберт и Ф. Хедоури в своей ставшей уже классической книге «Основы менеджмента» определяют миссию как «Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования» [12,С. 110].

В современной науке и практике управления развитием человеческих ресурсов существует несколько моделей. Но принципиально важными являются две базовые модели – мичиганская и гарвардская. В концепции мичиганской модели главная роль принадлежит стратегии организации, а организационная структура и организационная культура рассматриваются как вытекающие из стратегии. В Мичиганской школе (Fombrun et al, 1984) считали, что системы «человеческие ресурсы» и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия») [4]. Затем они поясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации [4]:

1) отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

2) аттестация - управление показателями деятельности;

3) вознаграждение - «система вознаграждений как инструмент управления, который используется с целью стимулирования организационных показателей работы часто недостаточно и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

4) развитие – развитие высококачественных работников.

Концепция гарвардской модели появилась по причине стремительных преобразований бизнес-среды и появлением в связи с этим в Гарварде новой учебной дисциплины «Human resource management» (управление человеческими ресурсами). Эта модель предполагает, что поскольку предприятие принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп [4].

В гарвардской модели представляют интерес четыре главные области управления человеческими ресурсами:

a) участие сотрудников;

б) мобильность работников (прием, увольнение, перемещение);

в) система вознаграждения (стимулы, зарплата, паи);

г) организация труда (структуризация труда).

Основными принципами современной концепции управления человеческими ресурсами являются [18]:

1) Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, основным ее ресурсом, экономически полезным и имеющим социальную значимость;

2) Стратегический подход, основой которого является интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов, как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде;

3) Принцип инвестиционности – его суть состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать основным в хозяйственной деятельности организации [18];

4) Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации [18];

5) Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей;

6) Принцип качества трудовой жизни. При переходе от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами предприятиям необходимо обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставлять возможности для профессионального и служебного роста [18];

7) Принцип профессионализации управления – появился в результате необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, правильно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации;

8) Принцип инновационности – состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал технологий развития человеческих ресурсов [18].

Также можно рассмотреть другие типы моделей управления человеческими ресурсами, которые учитывают особенности национального менталитета:

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется [4]:

- краткосрочным наймом за пределами организации;

- отбором кадров по профессиональным критериям;

- конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

- связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

- преданностью работников профессии, а не организации.

Данная модель присуща американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, основана на таких составляющих [21]:

- переменная занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование, повышение квалификации непосредственно на рабочем месте;

- участие сотрудников в управлении;

- постоянная смена кадров;

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости [21].

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается на [21]:

- социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется [21]:

- патернализмом;

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

- непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- слабым давлением на организацию специалистов извне;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России.

5. Модель «академия» предполагает [9]:

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

-ориентацию на образование, интеллект.

Модель более характерна для государственных организаций, ей присуща небольшая текучесть персонала, удовлетворенность сотрудников своим положением [9].

Таким образом, ключевые характеристики управления человеческими ресурсами включают в себя [23]:

- удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой организацию и ее стратегию человеческими ресурсами;

- использование всестороннего и логически последовательного подхода для обеспечения взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости путем развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);

- акцентирование значимости достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – «ориентированность на приверженность»;

- работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации» [23];

- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

- подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными [23];

- осуществление и выработка управления человеческими ресурсами – это задача руководителей подразделений.

В российской деловой практике деятельность по обеспечению потребностей организации в трудовых ресурсах также выстраивается на трех уровнях управления. На уровне управления организацией главные задачи сводятся как минимум к следующему [17]:

1. Разработка пакета политик по привлечению персонала;

2. Планирование потребности в персонале;

3. Маркетинг организации как привлекательного работодателя;

4. Маркетинг персонала.

Разработка пакета политик для привлечения сотрудников осуществляется индивидуально для любой организации, но для каждой фирмы характерны такие способы мотивации персонала, как материальные и нематериальные стимулы (экономические и не экономические). Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах организации [5]. К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Это может быть похвала, занесение на доску почета и другие виды.