Файл: Суть БОС-метода и история его развития.pdf

1.2. Современные концепции мотивации и стимулирования персонала

Сегодня вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в данной сфере. Государственные и частные организации на практике поняли, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «усилия» по поиску новых современных методов мотивации и стимулирования труда.

Системный подход к стимулированию сотрудников предполагает решение задачи формирования факторов для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития персонала.

Элементами системного подхода к мотивации сотрудников являются: управление по целям, трансформация поведения и ожиданий сотрудников, развитие содержания работы (Рис.3) [5, с.126].

Системный подход к мотивации сотрудников базируется на учёте психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой работы.

Системный подход представляет собой сочетание действия организационных стимулов и регулярных усилий руководителей всех звеньев управления по мотивации сотрудников в чётком соответствии со стратегией компании.

Управление по целям

Изменение поведения сотрудников

Системный подход к мотивации

Перестройка и обогащение работы

Рисунок 3. Элементы системного подхода к мотивации персонала.

Мотивация сотрудников проводится на 3 взаимоувязанных уровнях, каждый из которых имеет свои характерные черты:

• уровень организации (стимулирование сотрудников и групп);
• уровень групп (стимулирование групповой работы);
• уровень личности (стимулирование сотрудников).

Объединение сотрудников и групп в единое целое - обязательное условие для эффективного управления и достижения стратегических целей, и предполагает формирование стройной и прочной системы. Конкретные сотрудники и группы должны быть взаимоувязанными элементами, работа которых должна направляться на достижение общих целей. Поэтому, понимание сотрудником того, какой частью организации он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Следовательно, имидж и социальная значимость компании может содействовать как росту, так и умньшению мотивации сотрудников [4, с.45].

Результативность мотивации сотрудников на уровне организации зависит от способности руководства к поддержке ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий сотрудников через выбор рациональных видов, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных задач и ожиданий сотрудников. Важное значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать следующий ряд выводов. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Стимулы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Приемлемым для российских предприятий является путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности сотрудников и возможностей свободного предпринимательства. Следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Несомненным является также, что и в сложившихся российских условиях трудовая мотивация должна быть направлена на сближение целей организации и работающих в ней людей, обеспечение преданности сотрудников и принятие ими целей организации, как личностно значимых.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на примере организации

2.1. Характеристика организации

База исследования: ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

В настоящее время ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представляет собой многопрофильное медицинское учреждение, обеспечивающее население города стабильными объемами основных видов первичной и специализированной медицинской помощи.

Среднесписочная численность сотрудников в учреждении составляет 471 чел.: врачи - 51, средний персонал - 210, младший персонал - 141, прочий персонал - 69.

Руководителем учреждения является главный врач. Организационная структура учреждения представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Организационная структура ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Рассмотрим структуру предприятия по полу (таблица 1) и возрастную структуру (таблица 2).

Таблица 1. Классификация персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» по полу.

Данные таблицы 1 говорят о том, что женщин в коллективе ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» больше чем мужчин, что связано со спецификой деятельности организации.

Таблица 2. Классификация персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» по возрасту.

Таким образом, в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» нет лиц, не достигших 18 лет, что дает возможность отделу кадров не разрабатывать индивидуальные графики и режим работы. Основное количество сотрудников находится в диапазоне 35-50 лет, что хорошо сказывается на работе предприятия, как правило, это высококвалифицированные специалисты с большим опытом и энтузиазмом. Так же необходимо отметить наличие 47 человек, находящихся уже в пенсионном возрасте, так как на их место необходимо найти замену, особенно важно, если это сотрудники руководящего состава.

Далее проанализируем состав персонала по уровню полученного образования (таблица 3).

Таблица 3. Уровень образования персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

По наблюдениям отечественных экономистов, высокий образовательный уровень способствует скорейшему освоению новых видов работ. Из таблицы 3 следует, что высшее и среднее специальное образование имеют примерно равное количество человек и равно 86% от общей численности трудящихся. Это является отличным показателем для предприятия, 5,6 % на данный момент являются студентами высших учебных заведений и 8,4 % заканчивали только среднюю школу. В целом по предприятию уровень образования соответствует занимаемым должностям.

В ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» самостоятельное обучение персонала является одним из источников развития организации.

Организация предоставляет своим сотрудникам условия и средства для самообучения - специализированную учебную, справочную, методическую литературу, периодические издания, возможность выхода в Интернет.

Задачами системы обучения и повышения квалификации сотрудников ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» являются:

1. Обновление знаний, преодолевая разрыв между ранее полученной профессиональной подготовкой и новыми требованиями организации;

2. Стимулирование мотивации к дальнейшему профессиональному саморазвитию.

Повышение квалификации организуется в зависимости от категории сотрудников. В такие целевые группы обучения могут входить:

- высшее руководство;

- специалисты;

- работники, включенные в резерв руководящего состава;

- рядовые сотрудники.

Определение тематики повышения квалификации обычно определяется потребностями организации, усложнением процесса управления, освоением новых видов и сфер деятельности.

Потребность организации в повышении квалификации определяется на основе:

- стратегии развития организации;

- краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений;

- внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала;

- имеющихся в организации проблем, снижающих эффективность работы;

- должностных инструкций специалистов, руководителей и квалификационных требований к ним;

- планов развития специалистов организации.

Порядок организации повышения квалификации сотрудников в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представлен ниже.

Формирование плана повышения квалификации сотрудников и сметы затрат на следующий год начинается в сентябре текущего года. Начальник отдела кадров определяет приоритетные направления в повышении квалификации персонала. Для определения потребностей в повышении квалификации принимает участие сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

Далее составляется график повышения квалификации с указанием конкретных сроков и ответственных по подразделениям, создается приказ о создании аттестационной комиссии.

После подготовки всех необходимых документов отдел кадров готовит распоряжение об организации повышения квалификации в следующем году.

Обязательное обучение организуется в форме курсов целевого назначения. Обучение сверх обязательного - в форме организационных курсов, курсов целевого назначения, семинаров.

При организации обучения на курсах для каждой категории специалистов предлагается своя уже разработанная учебным центром программа. Обучение на курсах включает в себя теоретическое и практическое обучение, продолжительность теоретического обучения составляет не менее 50 часов. Сокращение срока теоретического обучения или освобождение от теоретического обучения допускается для сотрудников, имеющих высшее образование по специальности, соответствующей выполняемой работе. Решение о сокращении срока или освобождении от теоретического обучения принимает начальник отдела кадров.

Теоретическое обучение осуществляется в группе. Количество обучаемых в группе от 10 человек.

При невозможности сформировать группу по одной профессии изучение общетехнических дисциплин организуется в сборной группе одной ступени, а специальные дисциплины изучаются индивидуально. В исключительных случаях (малочисленность количества обучающихся) допускается обучение на курсах по индивидуальной форме. Обучение на курсах заканчивается сдачей квалификационного экзамена.

Курсы целевого назначения организуются для изучения нового оборудования, новых форм организации труда, должностных инструкций, правил эксплуатации оборудования, требований безопасности, техники безопасности, вопросов экономики организации, повышения качества обслуживания и т.д.

Особой программой курсов целевого назначения является вводное обучение вновь принятых сотрудников. Вводное обучение является обязательным для всех вновь принятых сотрудников, за исключением работавших в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» ранее, если перерыв в работе составляет не более 1 года. Вводное обучение проводится для улучшения адаптации новых сотрудников за счет их информирования о наиболее важных вопросах, возникающих на начальном этапе вхождения в организацию. Обучение на курсах целевого назначения по обязательным направлениям проводится с периодичностью, установленной соответствующими правилами. Курсы целевого назначения могут предусматривать как теоретическое, так и организационное обучение. Продолжительность обучения на курсах целевого назначения устанавливается в зависимости от цели обучения и сложности программы, но не менее 10 часов. Обучение на курсах целевого назначения также проводится в группах. В отдельных случаях, в связи с организационной необходимостью или ограниченными возможностями технического обеспечения учебного процесса - индивидуально.