Файл: Суть БОС-метода и история его развития.pdf

2.2. Проблемы существующей системы мотивации персонала

Для выявления проблем действующей системы мотивации персонала было проведено анкетирование персонала организации, призванное выявить удовлетворенность персонала различными аспектами своей трудовой деятельности.

Исследование проводилось в течение трех дней. Сотрудники получили бланки анкет, которые заполняли анонимно.

При заполнении анкеты необходимо было выделить наиболее подходящие варианты на следующие вопросы:

- Какие факторы определяют интерес к ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»?

- Удовлетворены ли Вы условиями труда?

- Удовлетворены ли Вы уровнем заработной платы?

- Что может Вас мотивировать к более эффективной деятельности?

-Удовлетворены ли Вы стилем руководства и профессиональной компетентностью начальника?

- Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе?

- Удовлетворены ли Вы должностью и уровнем ответственности возложенным на вас?

- Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации?

Выборка анкет составила 250 штук.

Структура по количеству ответов представлена в таблице 4.

Значимыми факторами, определяющими интерес к работе в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» являются близость от дома, возможность профессионального развития, высокий уровень заработной платы.

Из таблицы видно, что возможность карьерного роста является важным фактором мотивации персонала.

Таблица 4. Факторы, определяющие интерес к работе в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

В целом же результаты оценки удовлетворенности персонала
ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Удовлетворенность трудом персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Наибольшие индексы (К_отнош. 0,95 и К_{стил.упр}0,82 соответственно) получили удовлетворенность сложившимися в коллективе взаимоотношениями и удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя.

Удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя обусловлено тем, что в учреждении, которому в 2016 году исполнилось 17 лет, около 58,8 % персонала имеют стаж работы более 10 лет. Как правило, имея такой кадровый состав, предприятие превращается в «семью». Взаимоотношения в коллективе становятся более доверительными. С одной стороны, данный факт оказывает положительное влияние, персонал становится лояльным к организации, с другой, может сказываться на результате деятельности коллектива.

Удовлетворенность возможностью повышения квалификации, самореализации и профессионального развития (К_развит 0,79)

Большинство проанкетированных сотрудников знают о существовании и функционировании на предприятии системы обучения и повышения квалификации. Каждый сотрудник может пройти курс данной программы при возникшей необходимости.

Стоит отметить, что большая часть опрошенных сотрудников удовлетворена своей должностью и уровнем ответственности и даже считают, что могли бы занимать должность с более высоким уровнем ответственности, о чем свидетельствует (К_{ответств}. 0,7). Удовлетворенность режимом работы (К_{удовл.реж.работы}0,57) связана отчасти с некоторой сезонностью заболеваний, что влечет за собой, соответственно, нарушение графиков работы медицинского персонала, переработки, частые работы в выходные и праздничные дни, и частые сверхурочные работы. Все перечисленные недостатки не могут положительно сказаться на удовлетворенности персонала.

Коэффициент удовлетворенности условиями работы так же находиться на приемлемом уровне (К_{уд.услов. труда} 0,54) это не смотря на то, что ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» является большой площадкой, где не всегда можно создать полностью комфортные температурные условия.

Важным результатом приведенного анализа, является выявление того факта, что в первую очередь на предприятии не эффективна действующая система стимулирования персонала. Общий коэффициент удовлетворенности персонала (К_уд.общ. ) составил 0,58 этот показатель чуть выше среднего.

Согласно правилам внутреннего распорядка и коллективному договору работники ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» поощряются за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества работы, повышение производительности труда, новаторство, инициативу, обеспечение сохранности инвентаря, бережное отношение к иному вверенному имуществу, продолжительную и безупречную работу. Для сотрудников применяются следующие виды поощрений:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почетной Грамотой Общества.

Согласно документам, на предприятии применяют меры поощрения таким образом, что обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда.

Однако согласно анкетированию, и его результатам, представленным на рисунке 5 - удовлетворенность системами оплаты труда и премирования (68% и 69%) говорит о том, что для сотрудников переход на окладную систему оплаты стал некоей «гарантией», а система премирования является удобной и справедливой.

Персонал ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» выразил неудовлетворенность уровнем заработной платы, о чем свидетельствует К_{уд.зараб.платы} равный 0,41.

Таким образом, применяемая в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» система мотивации персонала не является достаточно эффективной, следовательно, сотрудники минимально стимулированы для роста производительности труда.

Глава 3. Совершенствование СИСТЕМЫ мотивациИ персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»

3.1. Пути совершенствования системы мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»

Проанализировав систему мотивации в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» приходим к выводу, что она не идеальна и нуждается в доработке. Пример грамотной системы мотивации для формирования приоритетов потребностей сотрудников приведен ниже (рис. 6)

Рисунок 6. Пример грамотной системы мотивации персонала для ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Кадровые сотрудники стараются составить о служащем, как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название 360 градусов on-line.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку достаточно надежным инструментом в плане формирования приоритетов потребностей сотрудников. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития, что дает возможность сотруднику выстроить приоритеты своих потребностей.

Метод 360 градусов может быть использован для решения самого широкого круга задач, которые связаны в первую очередь с профессиональным развитием сотрудника. Он применяется для построения приоритетов сотрудников, создания планов индивидуального развития.

В результате обратной связи каждый сотрудник осознает свои сильные профессиональные стороны и стороны, которые необходимо развивать для повышения качества выполнения обязанностей.

Метод оценки применим и в сфере мотивации сотрудников, причем по двум направлениям. В таблице 5 конкретизированы направления в области мотивации.

Таблица 5. Области мотивации через оценку.

Во-первых, само участие в оценке можно использовать как награду, поощрение. Во-вторых, сотрудник, оцененный, как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного способа мотивации, руководители должны определить, что они хотят получить в итоге оценки, с какой целью она проводится. В данном случае руководство ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» ставит целью проведение регулярной ежегодной оценки в целях формирования приоритетов сотрудников.

Для повышения эффективности обучения руководители, отдел кадров должен проводить конкретную работу по формированию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению.

Целесообразно разработать методы формирования приоритетов сотрудников с применением одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для сотрудника сохранить работу, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление сотрудника получить повышение по должности или по заработной плате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения новой профессии;
• желание сотрудника в будущем занять руководящую должность.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность и успешность деятельности.

Сформировать приорететы потребностей сотрудников можно через эксплуатацию уже имеющейся системы потребностей сотрудника, и тогда руководство увязывает премии, т.е. удовлетворение уже имеющейся потребности, с определенным итогом работы персонала.

Главным фактором действенности системы мотивации является четкая увязка итогов работы и вознаграждения или наказания, последовательность в использовании сформированных стимулов в плане достижения эффекта в работе всей компании в целом.

Проанализировав систему мотивации в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» приходим к выводу, что она не идеальна и нуждается в доработке.

3.2. Содержание мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» включают 4 направления (рис.7):

• • 1. совершенствование материального стимулирования;
    2. совершенствование нематериального стимулирования;
    3. совершенствование социально-трудовой сферы;
    4. совершенствование социального пакета.