Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭВОЛЮЦИЯ ИХ РАЗВИТИЯ).pdf

Фонд заработной платы за 2018 год составил 22 272 000 тыс. руб.

Для работы сотрудников предприятия и ее четкой регламентации на предприятии существует график работы персонала.

Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая запись.

В течение трехлетнего периода доля сотрудников различных категорий изменилась, в то время как доля руководителей оставалась относительно постоянной, а доля работников и специалистов изменилась.

Общая потребность в персонале определяется соотношением запланированных объемов производства и выработки одного работника. Расчеты производятся по категориям персонала.

На следующем этапе работы было проведено исследование особенностей оценки кадровой политики предприятия сотрудниками. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управленческий персонал и специалисты практически полностью укомплектованы грамотными сотрудниками нужного профиля.

Средний возраст обследованных работников составляет 35 лет. В соответствии с тем, что данный период жизни является наиболее продуктивным для построения карьеры и профессионального развития считаем, что на предприятии использована наиболее оптимальная структура и тактика профессиональной организации персонала – рисунок 1.

Рис. 1. Возрастная градация сотрудников

Кроме того, несмотря на молодость персонала, большинство его численности имеет значительный опыт работы в области информационных технологий, так как основная масса сотрудников работает в компании со студенческого возраста, с самого начала формирования кампании. Средний общий стаж работы составляет около 15 лет. Средний стаж работы в этой должности составлял около 5 лет.

Профессиональное развитие сотрудников является положительным аспектом не только для самих сотрудников, но и для предприятия, которое посредством разумной организации обучения не только обеспечит преданность и лояльность своих сотрудников организации, но и позволит ей максимально развиваться в соответствии с требованиями рыночной экономики. Поэтому задача персонального менеджмента на предприятии – организовать мотивацию профессионального развития на предприятии.

Стало быть, основное количество опрошенных сотрудников (94%) считает непригодной для дальнейшего функционирования систему персонального развития, так как ей, по их мнению, не хватает:

1) организации мотивирования к развитию - 20%,

2) системы планирования карьеры – 39%,

3) четкой системы оценки персонала для дальнейшего развития – 41%.

Вероятно, с этим связаны и высокий уровень текучести кадров на предприятии.

Таким образом, на основании проведенного исследования необходимо сделать выводы о том, что автосервис «MEGA-AVTO» является динамично развивающимся предприятием, финансовые показатели работы которого, хотя и имеют некоторые недостатки, свидетельствуют о высоком потенциале работы предприятия.

В основе кадровой политики предприятия лежат принципы развития персонала и заботы о нем на основе применения социально-экономических и психологических принципов управления персоналом.

В соответствии с исследованием оценки и подбора персонала, можно сделать вывод, что компания обладает значительными ресурсами в работе с персоналом.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества рабочих к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

(1)

где Кт — коэффициент текучести, %;

Чусж — количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн — количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс — среднесписочная численность рабочих.

Для определения среднесписочной численности персонала используется формула:

Чс = (2)

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянство и стабильность кадров.

Рассчитываются коэффициенты приема:

Кпр = *100% (3)

и коэффициент выбытия:

Кпр = *100% (4)

Рассчитаем данные показатели для предприятия по данным движения персонала.

1) В соответствии с данными о среднесписочной численности рассчитываются показатели – коэффициенты движения кадров:

Кпр.2016 = *100% = 14,3

Кпр.2017 = *100% = 9,1

Кпр.2018 = *100% = 10,5

Квыб.2016 = *100% = 17,9

Квыб.2017 = *100% = 12,7

Квыб.2018 = *100% = 5,3

Ктек.2016 = *100% = 12,5

Ктек.2017 = *100% = 5,5

Ктек.2018 = *100% = 5,3

Рассчитанные показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели динамики численности персонала

На основании проведенного исследования следует отметить, что текучесть кадров и показатели текучести кадров являются высокими, однако в последние годы они демонстрируют тенденцию к снижению. Тем не менее, эти показатели остаются на достаточно высоком уровне.

В соответствии с мнением сотрудников кадровой службы предприятия высокий уровень текучести кадров связан с наличием следующих тенденций:

а) семейно-бытовые обстоятельства;

б) неудовлетворенность работников;

в) нарушения трудовой дисциплины и увольнением сотрудников, нарушивших дисциплину.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и так далее.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

При этом важно отметить, что количество уволенных сотрудников среди различных производственных групп разное.

Из этого следует, что необходимо сделать вывод о том, что текучесть персонала организации касается в основном работников предприятия, в то время как текучесть на уровне среднего и высшего звена управления достаточно низкая. Соответственно, направление преодоления текучести кадров должно варьироваться в соответствии с текучестью среди руководителей, работников и пр.

Доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы, остается значительной. В неблагоприятных с точки зрения возможностей найти новое место доля таких работников составляла 19% от общего числа уволившихся, а с улучшением ситуации на рынке труда она увеличилась до 35-40%.

Соответственно с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В последние годы анализируемое предприятие динамично развивается, число сотрудников, как показал проведенный анализ, постоянно растет, однако в области управления персоналом присутствуют проблемы:

- поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

- адаптация новых работников не проводится;

- квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится.

3.2 Предложения по совершенствованию организации управления человеческими ресурсами

В ходе исследования автором выявлено, что наибольшая текучесть кадров на предприятии связана с категорией производственных рабочих. Относительно высокая текучесть кадров среди производственных рабочих, особенно неквалифицированных. Это подтверждается общими особенностями развития рынка труда в России.

Уровень текучести среди рабочих вне зависимости от уровня квалификации в период оживления спроса на труд демонстрирует тенденцию к росту, причем среди неквалифицированных рабочих этот уровень традиционно выше. Это значит, что неквалифицированные рабочие находятся на периферии рынка труда, не держатся за свои рабочие места; ядро квалифицированных рабочих (если оно все-таки формируется на предприятии) охватывает лишь небольшую их часть, в то время как многие другие ориентируются на внешний рынок труда и имеют высокую готовность сменить место работы.

Значительной остается доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы. В неблагоприятном с точки зрения возможностей найти новое место доля таких сотрудников составляла 19% общего числа уволившихся, а с улучшением конъюнктуры рынка труда она повысилась до 35-40%.

В соответствии с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В соответствии с этим рекомендуются следующие направления преодоления текучести:

1) В качестве направления преодоления текучести среди рабочего персонала – использование стимулирующих средств материального порядка – участие работников в прибыли предприятия, увеличение заработной платы за выслугу лет, формирование социального пакета и его активная поддержка при реализации на предприятии.

Не менее важными являются меры по снижению уровня конфликтности и формированию групповой сплоченности в коллективе.

Разработанные направления позволят оптимизировать кадровую политику предприятия, что положительно скажется как на взаимодействии персонала на предприятии, так и на конечных результатах его работы:

2) В качестве направления преодоления и профилактики текучести среди руководящего состава – современные методы найма новых сотрудников.

Дни открытых дверей – как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;

Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

Результативными могут оказаться следующие акции и мероприятия: