Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства).pdf

Наряду с этими характеристиками могут быть также использо­ваны критерии, отражающие степень контроля действий сотруд­ников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том чис­ле с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внима­тельное изучение происходящих изменений, использование про­грессивного опыта (рис. 1).

Рис.1 Критерии оценки организационной культуры.

Оценивая организацию на основе этих характеристик (рис.1), можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур.

1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Клю­чевые факторы представлены на рис. 2, при построе­нии которой использована модель ABC.

Внешняя среда

Миссия организации

Видение организации

Нововведения

Регламентация организационной культуры

Оргструктура

Политика организации

Базисные ценности органи-зации

Рис.2 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является мо­дель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном [Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 816с.] и назван­ная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A (Artifacts) — артефакты²: видимые элементы куль­туры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверх­ностный уровень корпоративной культуры;
• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая ме­тоды принятия решений, командную работу и от­ношение к проблемам. Элемент В составляет сле­дующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суж­дения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправед­ливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное пред­назначение. В миссии организация представляется та­кой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинте­ресованных сторон. Таким образом, организация осо­знанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открыва­ющихся возможностей. Практически все процветаю­щие в настоящее время бизнес-организации сформу­лировали и пропагандируют свою миссию.

Приведем примеры широко известных в мире мис­сий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инно­вационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сфор­мулированная в начале XX в., — «Предоставление лю­дям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

Видение организации отражает ее воображаемое бу­дущее. Это желание организации заглянуть «за гори­зонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по дости­жении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организа­ции. «Оно должно быть таким, чтобы у людей бук­вально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» [Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 341с.]. В контексте организационной культуры видение призвано объеди­нять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоян­ным характером. Каждая организация целенаправлен­но или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулиру­ется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия реше­ний, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публич­ность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура — структурные построе­ния, устанавливающие распределение ответственно­сти, полномочий и взаимодействия работников орга­низации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая органи­зационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвер­гается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляют­ся в периоды экономической нестабильности государ­ства и в организациях с неустоявшимся менеджмен­том. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структу­ры успешных организаций с другой культурой не га­рантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с мис­сией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпо­ративный кодекс, представляющий собой свод принци­пов и правил желаемого поведения сотрудников органи­зации. В отечественной практике корпоративные кодек­сы получили распространение в связи с переходом эко­номики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавли­вает основные правила поведения сотрудников органи­зации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защища­ются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжела­тельность, социальную ответственность бизнеса, пре­данность профессиональному союзу, строгое выполне­ние договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов.

Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономиче­ские, социальные, культурные, политические, право­вые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и при­спосабливаться к изменениям внешней среды.

Изучив этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.2), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура от­ражает особенности национальной культуры. Замече­но, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодина­ковы. Все организации ощущают воздействие куль­турного контекста страны, в которой они действуют.

1.3 Виды организационных культур

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руково­дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ­ными типами организационных культур [Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001.]:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи­зации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура личности на прак­тике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо­копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич­ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и ие­рархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации явля­ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, по­ставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным обра­зом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — пер­сональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо при­ближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на эта­пе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, за­частую не желает делегировать полномочия. В этих условиях конт­ролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереаль­ным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-куль­турные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в сво­ем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые реше­ния являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров сре­ди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответст­вие их обязанностей и полномочий: многие работники могут учас­твовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.