Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства).pdf

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу­ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин­дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

Модель В.Came. В. Сате[Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7)оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп­повая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис­тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разде­ляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за­тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по­мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации[Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.. 1986]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) зна­ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное со-четание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносиль­но их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби­теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляе­мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде­ленную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле­нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп­равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос­редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного

бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компа­ниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое куль­турой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении работников организа­ции культура выполняет следующие фун­кции:

адаптивную - обеспечивает вхожде­ние новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает под­держание правил и норм поведения;

ориентирующую - направляет дей­ствия членов организации в нужное русло;

интегрирующую - объединяет дей­ствия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотруд­ников активно участвовать в делах орга­низации.

Адаптация в коллективе является пер­вым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руковод­ство предприятия заинтересовано в успе­хе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что органи­зация - это общественная система, а каж­дый работник - это личность и, следова­тельно, проводить мероприятия, направ­ленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продви­жение по службе и увеличение вознаг­раждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники долж­ны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать дея­тельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведен­ным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сме­ной ценностных ориентаций, как в об­ществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в каче­стве преобладающих мотиваторов че­ловеческой деятельности выделяются следующие:

любимое дело;

интересная работа;

дружный сплоченный коллектив;