Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства).pdf

свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотивато­ры имеют социально-психологическое происхождение, организационная куль­тура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже посте­пенно начинает превалировать в дан­ном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. По­нятие «мотивация» следует рассматри­вать с точки зрения психологии и ме­неджмента.

С точки зрения психологии [Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.; Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с.], мотивация - «это влечение или потреб­ность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение».

С позиции менеджмента [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с.] мотива­ция - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индиви­дуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного про­цесса используются два неравнознач­ных понятия: стимулирование и моти­вация [Комисарова Т.А. Управление челове­ческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.] (рис. 4).

Рис. 4. Соотношение понятий «стимулирование и «мотивация»

Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конеч­ном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психоло­гический или физиологический дефи­цит чего-либо, отраженный в восприя­тии человека» [Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).

Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в соответствующей литературе [Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].

В настоящее время многие авторы [Виханский О.С., Наумов А.И. Менед­жмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Современный россий­ский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Ризу. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.] для выявления особенностей взаи­модействия человека и организацион­ной культуры рассматривают две по­лярные модели организации:

• с индивидуалистской культурой;
• с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну орга­низацию, выступающую образцом пер­вой или второй культуры, т.е. с орга­низационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных органи­заций формирует организационную культуру, сочетающую элементы инди­видуализма и коллективизма, что осу­ществляется с целью повышения эф­фективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлет­ворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удов­летворение работником потребностей более высокого уровня - потребнос­тей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выпол­нять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве лич­ности, а следовательно, повышать чув­ство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику воз­можность удовлетворения большей ча­сти своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование че­ловека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в ко­торых она осуществляется) - удовлет­ворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Глав­ным проявлением организационной культуры данного типа являются инди­видуальное научение и создание ко­манд [Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобра­зование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.].

В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каж­дого человека, которое может возрас­тать благодаря приобретению им но­вых знаний, что в свою очередь спо­собствует повышению уровня компетен­ции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Одна­ко, что еще более важно, такое науче­ние предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореали­зации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его при­знание внешним миром, когда они вме­сте с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на воз­никающие вопросы.

Способствуя индивидуальному науче­нию, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но прини­мает на себя ответственность за созда­ние такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники про­должают адаптироваться к новым усло­виям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также ха­рактер взаимоотношений друг с дру­гом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения ква­лифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и под­готовка большого числа новых специа­листов на других приводят к неэффек­тивности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экс­периментируют, стремясь на опыте обо­гатить процесс научения и так расста­вить персонал, чтобы навыки работни­ков соответствовали их личным потреб­ностям и потребностям бизнеса. Ины­ми словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрес­сивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полно­мочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для дости­жения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды яв­ляются знания ее членов.

3. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий

Изучение особенностей и типа культуры организации имеет важное практическое значение для решения задач стратегического планирования, разработки кадровой политики, принятия управлен­ческих решений, управления трудовой мотивацией персонала, рас­становки кадров, регулирования трудовых отношений, обучения персонала, внутриорганизационных коммуникаций.

Диагностика организационной культуры предполагает изуче­ние документов, управленческой информации, наблюдение за сти­лем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотруд­никами на всех уровнях иерархии организации. Сбор соответствую­щей информации позволяет создать профиль организационной куль­туры, в котором отражаются цели и ценности организации.

Например, опросник ОСАI К. Камерона и Р. Куинна оценива­ет шесть ключевых измерений организационной культуры.

В соответствии с классификацией К. Камерона и Р. Куинна существуют четыре главных типа культуры, элементы которых в определенном сочетании определяют специфику конкретной орга­низационной культуры: клановая культура (А); адхократическая культура (В); иерархическая культура (D); рыночная культура (С). Диагностика организационной культуры с помощью методи­ки OCAI проводилась на шести промышленных предприятиях Ка­зани и Республики Марий Эл, принадлежащих к отраслям нефте­химии, машиностроения, целлюлозно-бумажной и оборонной про­мышленности, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный возраст и масштабы. Построение реальных и предпочтительных профилей корпоративной культуры с помощью опросника OCAI позволило сделать ряд выводов.

1. Сложившиеся организационные культуры исследованных предприятий достаточно схожи, что проявляется в незначительной вариативности конфигураций профилей организационной культу­ры. Очевидно, факторы отраслевой принадлежности, возраста и стадии жизненного цикла, внешней конкурентной среды, масш­табов организации, инновационной деятельности создают предпо­сылки для общности различных пластов корпоративной культуры в организациях. Так, из шести крупных и средних промышленных предприятий у всех доминирующими в профиле организационной культуры были иерархические составляющие, на втором месте -рыночные, на третьем - клановые, а наименее развитыми оказа­лись адхократические компоненты. На этих предприятиях домини­рует ориентация на стабильность и контроль, регламентацию, пре­имущественно на внутреннюю среду организации, в то же время недостаточно инновационности, гибкости, внешнего фокуса вни­мания и дифференциации. Здесь сохранилось достаточно много элементов организационной культуры советского периода.
2. Среди внутренних факторов организационной культуры роль лидера в ее развитии весьма высока. Анкетный опрос на одном из рассматриваемых промышленных предприятий показал: 100% рес­пондентов считают, что генеральный директор оказывает сильное положительное воздействие на организационную культуру предпри­ятия, в то время как работники предприятия - сильное (19%) и уме­ренное (81%) положительное воздействие, стратегия предприятия-сильное (26%) и умеренное (65%) положительное воздействие, про­фессиональное обучение и воспитание персонала - сильное (27%) и умеренное (73%) положительное влияние. При этом 65% респон­дентов считают, что сложившаяся организационная культура спо­собствует достижению экономических и социальных целей пред­приятия.

3. Предпочитаемый профиль организационной культуры в большинстве случаев (69%) довольно существенно отличался от диагностируемого. Как правило, явный "перекос" в реальном про­филе оргкультуры вызывает у респондентов желание "уравнове­сить" его в противоположном направлении. При дисбалансе в сто­рону иерархической и рыночной культур респонденты считают не­обходимым усилить адхократическую и рыночную ориентацию в профиле организационной культуры, т.е. в определенном смысле гармонизировать его.

Заключение

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немно­гие организации учитывают возмож­ность использования организационной культуры в качестве одного из про­грессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязан­ностей и, главное, что не все рассмот­ренные аспекты влияния организаци­онной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их исполь­зования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичнос­ти внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному научению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников че­рез воздействие на высшие потребнос­ти, может культивироваться только в вы­сокоразвитых компаниях, функциониру­ющих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих по­требностей рынка.

Изучив тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

• Позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотруд­ников организации
• Организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме
• В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организа­ционной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей
• Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации