Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства).pdf

Формализованная культура, или, как ее часто называют, адми­нистративная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра­вилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рын­ке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная осо­бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со­трудников четко формализованы; при подборе работников учи­тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя­занности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невоз­можной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламенти­рованную структуру, подлежит увольнению.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и пред­сказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать ре­зультаты деятельности.

Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работа­ет компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и при­выкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой орга­низации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, ус­тановленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гиб­кости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы­ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может при­вести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультаци­онных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных но­ваторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги­ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру­ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре­агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от фор­мализованной культуры контроль со стороны управляющих огра­ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо­дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.

2. Методологические основы формирования организационной культуры

2.1. Формирование и развитие организационной культуры

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (см. п. 1.2.), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соот­ветствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет со­трудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполне­нии своих служебных обязанностей.

Известно, что существенное влияние на формиро­вание и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятель­ности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприя­тии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядитель­ными полномочиями позволяет им оказывать опреде­ляющее воздействие на деятельность и поведение под­чиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуж­дение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Одна­ко в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мо­щью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками органи­зации ценностями и прогнозируемыми реакциями ру­ководителей на быстро изменяющиеся условия веде­ния бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари [Чоудхари С. Менеджмент XXI века. Пер. с англ. – ИНФРА-М, 2002.-448с.], становит­ся умение оказывать влияние, «не обладая правом вла­дения на предмет влияния». Интеллектуальное лидер­ство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зави­сит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Развитие организационной культуры. Если под разви­тием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ мо­жет быть представлена в виде рис. 3.

Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирова­ния изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедея­тельности организации. Решение о необходимости ра­бот по развитию принимается высшим руководством организации.

Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В ана­литическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организа­ции ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно ру­ководителю службы персонала.

Формирование аналитической группы

Анализ состояния организационной культуры

Определение проблем развития

Выбор ключевых проблем для решения

Составление и выполнение программы развития

Оценка результатов выполнения программы

Рис. 3. Последовательность работ по развитию организационной культуры

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам, указанным на рис.3. При разработке опросных листов особое внимание целесо­образно сосредоточить на таких аспектах корпоратив­ной культуры, как базисные ценности, этика поведе­ния, социально-психологический климат в коллекти­ве, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и про­ведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной куль­туры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной куль­туры. На основе анализа выявляются проблемы, ко­торых может оказаться достаточно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отме­тим, выбор критериев (как и показателей уровня корпо­ративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжиро­вания проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для реше­ния проблеме определяются конкретные цель, меро­приятия, необходимые для ее достижения, руководи­тель и ответственный исполнитель работ, сроки вы­полнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осу­ществляется по каждой ключевой проблеме и по про­грамме в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные меро­приятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

• внесением необходимых изменений в действую­щую документацию (например, в кодекс организа­ции, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (напри­мер, памятки работникам при приеме на работу);

• выходом на «рабочий режим», превращением ме­роприятий, связанных с нововведениями, в по­вседневность;

•организацией постоянного мониторинга нововведе­ний в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура – организацию.

2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.