Файл: Роль мотивации в поведении организации ( АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «КАЛУЖСКИЙ ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»).pdf

Проблема поиска и удержания квалифицированных специалистов сегодня как никогда приобретает исключительно важное значение для предприятий. Ведь именно люди и их заинтересованность в успехе – тот основной актив, который во многом определяет успешность той или иной компании [18, c.94].

Рынок труда диктует как требования к человеку, который занимает определенную позицию, так и условия оплаты его труда. Однако этот внешний фактор является далеко не единственным и, как показывает практика, не всегда решающим. Ведь всегда найдется конкурент, который сможет предложить оклад выше. Кроме того, вряд ли найдется человек, который будет полностью доволен своей заработной платой.

Мотивационный механизм управления персоналом должен включать интересы работников; приводить в соответствие желания работников с целями предприятия; повышать производительность труда; поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и проблем предприятия; улучшать микроклимат в коллективе, удовлетворение базисных потребностей.

Основа мотивационной политики организации - принцип комплексности, согласно которому мотивация персонала должна базироваться на трех основных компонентах [20, c.324]: потенциальные возможности сотрудника, личностные мотивационные компоненты; цель и задачи бизнеса.

При этом мотивация персонала предполагает учет основных базисных потребностей и физиологических: возбудимость, потребность в экзогенных раздражителях; потребность в поддержании гомеостаза и др.; потребность в безопасности и защищенности; потребность в любви и привязанности; потребность в достижениях; потребность в социальном одобрении (карьера, социальный статус) [10, c.32].

Набор базисных потребностей качественно и количественно разный у каждого человека и определяется генотипом, физиологическим функциональным состоянием, воспитанием, обусловленным опытом и множеством других составляющих. Индивидуальный базисный набор потребностей - основа мотивации труда каждого сотрудника [20, c.393].

С развитием внутренних экономических отношений на предприятиях возникли современные инструменты мотивации, к которым можно отнести:

1. Систему отложенных бонусов, что уже давно широко применяется на Западе и не раз доказала на практике свою эффективность. Если краткосрочные выплаты эквивалентны 10-100% годового оклада, то долгосрочные составляют около 20-30% от тех, что реально выплатили за этот период годовых премиальных. Фактор получения после окончания определенного срока такого солидного бонуса серьезно снижает риск оттока сотрудников из предприятия [21, c.89]

2. Программу корпоративного страхования жизни, широко применяется во многих западноевропейских странах и США, сейчас становится популярной и в России. Накопительное страхование является неотъемлемым элементом современного НR-менеджмента. Такие программы не только помогают руководителю с минимальными затратами решить кадровый вопрос, но и позволяют эффективно управлять финансовыми потоками предприятия.

3. Предоставление социальных пакетов. Наиболее распространенный путь - заключение договоров добровольного медицинского страхования работников. Работа в тандеме со страховщиком имеет массу преимуществ. Например, открытие на сотрудника накопительного счета в компании, который будет увеличиваться с каждым годом его работы, прочно «привяжет» человека к предприятию и станет дополнительным стимулом, повышающим эффективность ее работы.

Также, воспользовавшись услугами страховщика, организация может даже сэкономить средства [16, c.43]. Так, если предприятие заключит со страховой компанией 10-летний и более договор, оно получит возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Кроме того, имея в своем распоряжении квалифицированных специалистов, страховая компания возьмет на себя все хлопоты по персонификации счетов и проведению всех расчетов, в деталях просчитав суммы, которые предприятию необходимо вносить в течение всего срока действия договора, чтобы его сотрудники получили в необходимый срок, обусловленный контрактом, бонус. И, конечно же, страховщик займется инвестированием средств, ежегодно начисляя на них проценты.

Еще один важный аргумент в пользу заключения договоров корпоративного страхования жизни - то, что аккумулированные у страховщика средства предприятие может в любой момент можно пустить в оборот. Оценив ситуацию, страховщики уже давно разработали и предложили работодателям специальные корпоративные программы долгосрочного накопительного страхования сотрудников, так называемые «золотые наручники» [9, c.89]. Суть таких продуктов заключается в том, что предприятие страхует своих сотрудников на определенную сумму (она определяется руководителем для каждого организационного уровня компании индивидуально), которая может быть выдана им только после истечения срока, указанного в договоре. Как правило, этот срок равен тому периоду времени, который сотрудник согласен проработать на предприятии [23, c.77].

Таким образом, мотивация труда должна учитывать и потребность в достижениях. Люди, которые обладают определенным стремлением, ставят перед собой задачи, выполнить которые значит для окружающей обстановки достичь успеха. Они хотят быть на высоте и любят получать положительные отзывы о своей деятельности от окружающих. Для выявления таких сотрудников нет необходимости в психологическом тестировании, даже свое свободное время они посвящают основной работе [11, c.39].

Но из данных экспертного опроса, проведенного на территории России следует вывод о недостаточно широком наборе внутренних мотивационных факторов, к которым может прибегнуть руководитель отечественного предприятия. В нашей стране реальный стимул - материальная заинтересованность, что выражается в размере оплаты труда, премиях и других видах поощрений. С точки зрения сегодняшнего дня, когда уровень дохода работников очень низкий, находит объяснение высокий уровень влияния этого фактора [24, c.8].

Каждая разработанная система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Очень полезным на предприятии станет определение типа работников, который преобладает в компании. Благодаря этому можно будет произвести рекомендации по, созданию оптимальных условий при которых будет обеспечена максимальная отдача [18, c.49].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящие в организации.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личной и коллективной цели [4, c.3].

Также будет эффективным применение следующих принципов при организации мотивационных программ на отечественных предприятиях:

1) системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми данная организация ведет борьбу за ценные кадры;

2) механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

3) часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования на результаты деловой активности в управлении, то есть премии и дополнительные выплаты должны расти по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии;

4) предоставить возможность работнику реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании;

5) необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения [6, c.48].

Итак, процесс создания современного эффективного мотивационного механизма является очень сложным, его следует рассматривать как многокомпонентную систему экономических, социальных, психологических, организационных мер и методов воздействия на удовлетворение актуальных потребностей персонала в интересах достижения индивидуальных и коллективных целей работников и организаций. Важное место занимает мотивация труда в сопоставлении с базисными потребностями, имеющие индивидуальные, типологические и возрастные особенности. Их игнорирование может негативно повлиять на эффективность управления. Данный комплекс является одним из наиболее сложных в применении, но в то же время наиболее перспективным в силу минимальных расходов [12, c.55].

1.3. Социальные показатели мотивации труда

Социальную эффективность управления целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которые можно объединить в следующие группы [14, c.220].

1. Показатели, характеризующие условия труда работников предприятия:

- морально-психологический климат;

- уровень конфликтности в коллективе предприятия;

- удовлетворенность работников своим трудом;

- нервно-эмоциональная нагрузка;

- удельный вес творческих операций;

- уровень заболеваемости и травматизма работников;

- обеспеченность работников предприятия санитарно-гигиеническими помещениями;

- соблюдение температурного режима в рабочих помещениях;

- освещенность рабочих мест;

- интенсивность труда;

- уровень шума, вибрации, запыленности помещений;

- удельный вес нормируемых операций;

- рациональность режимов труда и отдыха;

- доля неквалифицированного труда;

- корпоративная культура на предприятии;

- уровень механизации и автоматизации труда;

- степень компьютеризации административно-управленческого труда [19, c.99].

2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников организации [15, c.84]:

- жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

- обеспеченность детскими дошкольными и культурно-образовательными учреждениями;

- обеспечение учреждениями здравоохранения;

- обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

- уровень социальной активности работников;

- средняя заработная плата работников предприятия;

- показатели текучести кадров.

3. Показатели социальной эффективности управления, характеризующие квалификацию работников [22, c.37]:

- общеобразовательный уровень работников;

- профессиональный уровень работников;

- квалификационный уровень кадров;

- степень экономической и правовой грамотности кадров;

- уровень общей культуры работников.

4. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда [7, c.193]:

- дисциплина труда;

- исполнительская дисциплина;

- участие работников в принятии управленческих решений;

- уровень организации и оснащенности рабочих мест;

- обеспеченность работников нормативной документацией;

- материальное и моральное стимулирование работников;

- трудовая активность работников;

Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других.

Приведенные показатели социальной эффективности управления, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) свидетельствует о повышении социальной эффективности управления, роста других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) - о ее снижении. При этом можно делать сравнения фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия [13, c.33].

Однако оценка социальных результатов требует сравнения фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, которые отражают необходимый уровень социального развития коллектива.

Для оценки уровня социальной эффективности управления нужно использовать следующие показатели [16, c.83]:

1. Состояние морально-психологического климата на предприятии. Данный показатель позволяет сделать вывод о состоянии мотивации труда, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшения качества товаров и услуг, экономия ресурсов).