Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства).pdf

Рассмотрим теперь как происходит организация управления у нас в России

Начиная с 1991 года Россия осуществляет программу реформ по переходу к социально ориентированной рыночной экономике, свободному предпринимательству, новой модели трудовых отношений. Научный подход к формированию управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к организации трудовой деятельности работающих. Знания основ психологии и физиологии труда необходимы уже при организации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы, профессионального отбора, профессиональной ориентации. Каждый человек обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. Опыт развитых стран свидетельствует о необходимости и целесообразности создания развитой общегосударственной системы профориентации начиная со школьной скамьи, о необходимости связывающего звена между образованием и производством. Опираясь на основные положения психофизиологического труда, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха. [3.с.21] ^[33]

Одна из важных задач организации — установить оптимальную интенсивность труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью. Особую тревогу вызывают неблагоприятные условия труда работников. Для выживания в сложных условиях организации сокращают расходы, предназначенные для улучшения условий труда, а работники из-за боязни потерять работу соглашаются на работу в неблагоприятных условиях. Ученые предложили “Гигиеническую классификацию труда”, опираясь на которую в организации проводится аттестация рабочих мест, с помощью балльной оценки рассчитывается интегральный показатель условий труда и устанавливаются размеры необходимых компенсаций за неблагоприятные условия труда. Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает решение социальных проблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда. Она изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду. В условиях рыночной экономики особую роль приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала работника. В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, передачу первичным трудовым коллективам функций оперативного планирования и управления, определения численности и расстановки персонала. В любом трудовом процессе происходит соединение двух факторов производства: личностного и общественного. Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования. Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой нормативной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность работников в дела организации и самодисциплины. [3.с.21,22] ^[34]

Методы управления

Методы управления — это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методыуправления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.  В поведении людей важную роль играют их потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена  деятельность людей,  определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно­распорядительных (административных) и социально­психологических. [9.с.35] ^[35]

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

• организационно-распорядительные;

• экономические;

• социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой и образуют систему.

Каждый из указанных методов характеризуется:

• содержанием (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует — экономических, социальных или юридических);

• направленностью воздействия (на какие интересы воздействует: на материальные или социальные);

• способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. Д.);

• организационной формой исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответственности).

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. Д. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. П.). Хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма. [3.с.29-31] ^[36]

Каждому руководителю приходиться принимать важные решения, влияющие на дальнейшее развитие предприятия и главной задачей является выбрать наиболее верное, поэтому необходимо владеть знаниями в этой области

Управленческие решения

Управленческое решение — это выбор альтернативы управления,  продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого  предприятия (организации).  Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть  классифицированы по разным признакам. [9.с.53] ^[37] По уровню управления различают решения, принимаемые на  уровне начальника цеха (начальника отдела), заместителя директора, директора, министра.  По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).  Общие решения затрагивают систему в целом, например решения  о приватизации предприятий.  Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и  устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина. 

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Например, научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии, экономическое – премирование работника, организационное – создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения. 

Оперативно ­ распорядительные решения принимаются на уровне  секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. 

Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные  стороны деятельности предприятия или отрасли. 

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения. 

Единоличные решения принимает руководитель предприятия,  подразделения Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает  группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании  решений.  Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на  собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития  коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия). 

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены  стандартные и творческие решения. 

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях,  когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Значительная  часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.  Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию  творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение  материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера. 

По степени полноты и достоверности информации различаются  детерминированные и вероятностные решения.  Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико­математических методов и ПК.  Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса,  предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение  жюри, теория игр и др.  Классификация управленческих решений во многом условна.  Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен. [9.с.53,54] ^[38]

Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

- быть конкретным, То есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. [1.с.54] ^[39]

Подготовка и принятие решения. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Решение, основанное на суждениях, –это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Для того чтобы принимать правильные решения руководитель должен уметь анализировать совокупность всех факторов, влияющих на эффективность поведения сотрудников организации [5.с.12] ^[40]

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным;

2) информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации;

3) этап выработки и принятия решения: - выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.); - формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений; оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий; - выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием;