Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства).pdf

4) организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия;

5) контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы дается не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов. Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений – их качество (от 33 до 41% нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля. По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам: - принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется, это подрывает авторитет решений; - вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок; - принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание…», «усилить...», «заострить...» и др.); - отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями; - назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал; - низкий контроль над исполнением управленческих решений. [1.с.55,56] ^[41]

Результатом управленческих решения является конечно показатель эффективности управления, что мы и рассмотрим в следующей подглаве.

Эффективность управления

Эффективность управления принято рассматривать в единстве двух сторон: экономической и социальной эффективности. [4.с.235] ^[42]

Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей работников, повышение содержательности и улучшения условий труда, увеличение свободного времени, его экономия. Частные показатели социальной эффективности управления в торговле – время на ожидание услуги, время на получение услуги, качество обслуживания, культура обслуживания и др. Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности способствуют повышению и экономической эффективности общественного труда. Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, определять последовательность мероприятий с учетом их актуальности и значимости. В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всегда сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет. Например, открытие крупной торговой организации вместо нескольких небольших магазинов позволяет повысить экономическую эффективность торговой деятельности, но одновременно могут возрасти затраты времени населения на покупку товаров. В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей, наиболее активной стороной является социальная. [4.с.235,236] ^[43]

Высшая социальная цель управления – всестороннее развитие личности, которое возможно лишь при определенной эффективно развивающейся материально-технической базе. Экономическая и социальная эффективность взаимодействуют в процессе преодоления противоречий научно-технического прогресса, которые обусловлены как социально-экономическими условиями и формами его реализации, так и внутренними закономерностями, логикой развития производительных сил. Экономическая эффективность новой техники и технологии выражается в снижении совокупных затрат на производство продукции, росте производительности общественного труда. Социальная эффективность в соотношении с экономической предъявляет к новой технике и технологии ряд требований:

•улучшение условий труда;

• ликвидация монотонного ручного труда;

• превращение труда в жизненную потребность.

Нередко возникает противоречие между технически возможным и социально допустимым (например, между неуклонно усложняющимися орудиями труда, повышающими его производительность, и ограниченными психофизиологическими возможностями человека). Разрешается данное противоречие путем создания социально направленной техники, облегчающей труд и улучшающей его условия, способствующей всестороннему развитию личности. [4.с.236] ^[44]

Главным оценочным показателем деятельности организации является прибыль. К системе обобщающих показателей общей экономической эффективности традиционно относят показатели рентабельности продукции, рентабельности производственных фондов, производство продукции на рубль затрат, относительную экономию основных и обо ротных фондов, а также материальных, трудовых затрат и средств оплаты труда. Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются:

- показатели использования трудовых ресурсов (рост производительности труда);

показатели использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, удельные капитальные вложения);

показатели использования материальных ресурсов (материалоемкость).

Показатели эффективности, во-первых, различаются по степени деятельности (обобщающие и частные) и, во-вторых, делятся на показатели экономической и социальной эффективности. В системе показателей экономической эффективности выделяются показатели, характеризующие эффективность использования труда, единовременных затрат, текущих затрат. Один и тот же объем товарооборота, сумма чистой продукции и прибыли в расчете на одного работника могут быть получены в разных условиях. Поэтому для оценки деятельности торговых организаций надо полученный эффект (результат) соизмерять не только с количеством занятых в отрасли работников, но и учитывать качество обслуживания населения, экономию издержек потребления. Таким образом, основным показателем экономической эффективности труда является его производительность, а социальной – развитие прогрессивных форм продажи товаров, развитие услуг, оказываемых населению, и другие показатели, характеризующие качество торгового обслуживания. [4.с.237] ^[45]

Эффективность системы управления человеческими ресурсами в значительной мере зависит от характера отношений между работодателями и работниками как основными субъектами хозяйственной деятельности [7.с.90] ^[46]

Таблица 3

Таблица составлена по учебному пособию Управление человеческими ресурсами/ Ф.А. Красина

В современной науке управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач.

Деструктивные взаимодействия мешают успешной деятельности организации. Эффективная система управления человеческими ресурсами нацелена на формирование конструктивных трудовых отношений посредством развития партнерства и сотрудничества, а не административного воздействия. При этом партнерство рассматривается не только как этическое понятие,но как организационный принцип, важный элемент корпоративной культуры, который признает взаимозависимость интересов и прав работников на основе доверия, открытости и сотрудничества.

Развитие партнерства — это длительный процесс, который невозможно внедрить приказами или инструкциями. Это долгий путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Партнерские отношения в организации нельзя обеспечить только составлением коллективных договоров и проведением согласительных процедур. Необходима разработка и внедрение механизма демократического управления, основанного на реализации следующих принципов [7.с.91] ^[47] :

1) Вовлечение большинства работников в процесс управления (партисипативность) и их участие в подготовке и принятии стратегических и оперативных решений, разработке новых идей и предложений.

2) Информированность работников о внедрении технологических изменений, о предполагаемых сокращениях персонала, о стратегии развития и экономических результатах деятельности.

3) Поддержка и поощрение сотрудников, помощь каждому сотруднику в решении поставленных задач, признание и оценка результатов его труда. Работник должен ощущать свою значимость для организации.

4) Достижение согласия — это важнейший элемент партнерства, позволяющий творчески и позитивно разрешать конфликты, достигая согласия.

5) Организация коллективной работы, проявление таких качеств, как дружба, открытость, взаимная поддержка, развитие самоуправления.

6) Стиль руководства. Руководитель играет особую роль в установлении партнерства. Следует исключать авторитарный стиль, характеризующийся жестким подчинением воли руководителя, тотальным контролем, единоначалием, активным использованием методов административного воздействия на подчиненных. Такой стиль может быть оправдан только в чрезвычайных и критических ситуациях, использование его в других случаях — признак управленческой некомпетентности руководителя или проявление его индивидуальных особенностей характера. Для достижения партнерства и сотрудничества руководитель должен развивать активность и инициативу сотрудников. [7.с.91] ^[48]

1.8.Делегирование полномочий

Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. [1.с.56] ^[49]

Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации. Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения. Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируются: - рутинная, мелочная работа; - специализированная деятельность; - частные вопросы; - подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

- важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска и особой важности;

- необычные, исключительные дела;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера. [1.с.57] ^[50]

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо открыто поговорить с ним об этом, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование. Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:

- подготовить подчиненного;

- объяснить задачу;

- показать, как ее решать и что делать;

- доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;

- передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.

Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев выработали следующие правила:

1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3. Без всяких причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий. Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы. [1.с.57,58] ^[51]

1.9 Вывод

В ходе теоретического исследования литературы нами были рассмотрены основные стили руководства, а так же не менее важные аспекты: авторитет руководителя, управление, управленческие решения, эффективность управления и делегирование полномочий. Изучив данную информацию можно сделать вывод, что самым оптимальным стилем руководства в современном мире является демократический стиль, так как он предполагает взаимосвязь между руководителем и подчиненным. Успешное развитие предприятия возможно только в единой сплоченной команде, где каждый может высказать свое мнение и верные решения принимаются с учетом всех сторон. Предприятие или организация это единый коллектив и для достижения своих поставленных целей необходимо грамотно управлять предприятием. Авторитарный стиль возможно применять только в исключительных случаях, когда необходимо быстро принимать жесткие и твердые решения, например в аварийных ситуация, где есть угроза для жизни и здоровья людей. Либеральный стиль руководства возможно использовать для решения творческих задач. Руководитель может дать возможность подчиненным проявить свою инициативу и креативность, что может положительно повлиять на развитие предприятия. Для того чтобы успешно лидировать и развиваться в современном мире необходимо внедрять новые идеи и технологии.