Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере ООО «ПРОМ-ИНВЕСТ).pdf

Г.Г. Зайцев, анализируя западные технологии управления персоналом, обратил внимание на необходимость построения циклической модели управления персоналом^[3]. Сущность ее в применении функций управления: планирования, организации, регулирования, учёта и контроля на всех стадиях формирования и реализации стратегии управления персоналом.

Под структурой управления персоналом следует понимать строение (порядок действий) и совокупность связей между частями целого, обеспечивающих её целостность при возможных изменениях внешних и внутренних факторов развития. В отечественных моделях, касающихся вопросов управления персоналом, есть весьма серьёзный недостаток. В структуре системы отсутствуют блок результатов и оценка пространственно-временного регулирования управленческих воздействий.

Недостаток концепций управления персоналом состоит в том, что они в своём большинстве ориентированы на совокупного работника. По содержанию труда, формам и методам организации деятельность разных групп работников значительно отличается. Различаются функции управления персоналом и на разных стадиях жизненного цикла организации (Приложение 2).

Каждый из методов формирования и реализации политики управления персоналом применительно к различным профессионально-квалификационным группам работников отличается составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации. К среде (условиям) формирования и реализации политики управления персоналом коллектива необходимо отнести и социально-психологический климат. Отечественные ученые предприняли одну из первых попыток оценки социальных характеристик трудового потенциала работников научно-технических коллективов (самовыражение, признание) и в рабочих коллективах (самовыражение, признание, напряжённость).^[4]

Развитие теории управления персоналом находит своё практическое применение в условиях осуществления организацией различных стратегий функционирования в экономике.

Процесс управления персоналом предприятия основывается непосредственно на функциях планирования, организации, мотивации, контроля и функциях координации, регулирования, стимулирования. Эти функции могут быть применены и соответствовать как отдельным работникам, так и коллективам подразделений, могут быть индивидуальными и интегрированными. Недоиспользуется сложная функция мотивации. Процесс управления персоналом возможен на основе делегирования полномочий, под которым принято понимать передачу задач и полномочий работнику-управленцу, который принимает на себя всю полноту ответственности за эффективность управления предприятия (организации, фирмы) или его части. М.П. Фоллетт подчёркивала сущность управления, состоящую в умении «добиться выполнения работы другими».

---

Именно поэтому делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает любого работника в руководителя, и в этом, по всей вероятности, может быть заложена новая сущность самоуправления.^[5]

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации)^[6].

В развитии системы управления персоналом организации необходимо учитывать то, что функциональные связи с внешней средой, специализация персонала структурных подразделений являются зависимыми переменными, а их организационные характеристики и различного рода внутренние и внешние факторы – независимыми факторами.^[7]

В числе внешних независимых переменных управления персоналом – сфера деятельности предприятия и сложность (технология) изготавливаемой продукции, размеры предприятия, параметры деятельности предприятия, как в прошлом, так и в настоящем периоде. Эти независимые переменные по-разному влияют на зависимые переменные.

В развитии системы управления персоналом организации особое значение приобретает механизм координации выполняемых функций, который представляет собой процесс обеспечения согласованного взаимодействия различных профессиональных групп работников с использованием методов стимулирования и принуждения.^[8]

Основными требованиями к формализации организационных структур управления персоналом являются: выполнение строго определённой цели функционирования системы управления персоналом; совместимость организационных структур управления персоналом с аналогичными структурами управления средствами и предметами труда; возможность гибкого использования элементов организационных структур управления персоналом в любых сочетаниях^[9].

Отдел управления персоналом обеспечивает контроль за выполнением руководящим составом структурных подразделений трудового законодательства и Закона «О занятости населения в Российской Федерации»^[10]; обеспечивает юридическое консультирование руководителей по вопросам трудового права, формам и методам работы с персоналом.

Руководители службы управления персоналом, как правило, могут занимать следующие должности: заместитель генерального директора по персоналу, директор по персоналу, директор по управлению персоналом, начальник отдела по управлению персоналом.^[11]

---

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

1) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

2) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Оценка эффективности управления персоналом – систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия (организации, фирмы).^[12] Оценка должна осуществляться на каждом этапе жизненного цикла организации, на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления.^[13]

Выделены две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой эффективность управления оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

---

1.2 Жизненный цикл организации: обзор теоретических взглядов

Проблемы, возникающие на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы, разнятся.

Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий этапам ее жизненного цикла. Жизненный цикл компании подобен жизни человека:

1) рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение;

2) в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги, и успехи;

3) стабилизация – уже многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен);

4) и последняя стадия – угасание.

Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Самая простая модель включает три стадии или этапа, которым соответствуют стратегия ускоренного роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия)^[14].

В наше время чаще всего организации на практике используют как основу для классификации этих этапов жизненного цикла организации (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group:

1. «Вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего «с нуля», частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают все». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

---

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.

Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. На первом этапе развития организации, на этапе Ухаживания, организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это период формирования основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система; период, когда продумывается суть будущей организации: что будет являться товаром (оказываемой услугой), каким образом он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкретном сегменте реализовываться, кто может стать потенциальным потребителем будущей продукции. Главное требование к персоналу на данном этапе преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников.

Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок, и вступает в новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества. Особенности управления персоналом на данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирование, акцент на нем пока неразумен и не нужен, деятельность организации отличается высокой интенсивностью, финансовая ситуация характеризуется постоянным недостатком денег^[15].

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – Давай-давай. Идея сформирована и воплощена в жизнь, товар (услуга) начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде, и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции.

Именно количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внутри организации. Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности – каждая новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок.

---