Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора).pdf

2. Реклама в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО "Пирамида" размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких начальных затратах. А недостаток - это оборотная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладают необходимыми характеристиками.

3. Поездки в институты и другие учебные заведения. Менеджеры по персоналу часто используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов.

4. Однако универсального метода отбора кандидатов не существует, поэтому сотрудники используют разные методы в зависимости от вакантной должности.

Отбор кандидатов является основой для следующего этапа-отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Процесс первичного отбора предназначен для выявления ограниченного числа кандидатов, с которыми организация может работать индивидуально.

На этом этапе менеджеры по персоналу проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель этих собеседований – оценить соответствие кандидата "идеальному" профилю сотрудника, его способность соответствовать требованиям должностной инструкции, его способность адаптироваться в организации и так далее.

На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем и с руководителем подразделения) выбирается кандидат, наиболее подходящий на эту должность.

После этого выбранный сотрудник принимается на работу на испытательный срок (от 1 до 3 месяцев), что позволяет руководству оценивать кандидата непосредственно на рабочем месте, не беря на себя обязательства по постоянному трудоустройству. Если по окончании испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Система профессионального развития персонала является важным условием поддержания конкурентоспособности организации. Даже при самом высоком качестве продукта или услуги, производимой компанией, успех требует, чтобы все части компании работали быстро, слаженно и профессионально. Это особенно актуально в условиях быстро меняющейся внешней среды организации, невозможности прогнозировать ее развитие в долгосрочной перспективе.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом, используя новейшие знания в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированный персонал является самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации предназначены для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовые сотрудники организации;

- среднее звено;

- высшее звено.

Цель:

- увлечение производством товаров или услуг, обусловленное интенсивным (а не экстенсивным) путем развития организации;

- повышение качества работы;

- повышение уровня регулярного управления организацией.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом специфики каждого сотрудника и сферы его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типичные вакансии (например, менеджеры по продажам и менеджеры по контрактным продажам);

- группы сотрудников (например, отдел продаж в целом).

Учебные программы могут охватывать следующие направления: Управление персоналом, тайм-менеджмент, тимбилдинг, управление проектами, внешняя среда организации, менеджмент, системный анализ (основы системного менеджмента, организация, проблемный анализ и др.).

Учебные программы разрабатываются на основе результатов оценки персонала и служат инструментом реализации кадровой политики ООО "Пирамида".

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных задач; повышение уровня регулярного менеджмента; стабилизация работы персонала за счет предоставления сотрудникам возможностей для профессионального, карьерного и личностного роста.

ООО "Пирамида" периодически проводит оценку своих сотрудников с целью повышения их эффективности и определения потребностей в профессиональном развитии.

Регулярная и систематическая оценка персонала оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. В то же время результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку они позволяют принимать обоснованные решения относительно вознаграждения, продвижения по службе, увольнения и развития сотрудников.

Одним из методов оценки персонала, применяемых в ООО "Пирамида", является сертификация.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей, который осуществляется непосредственным руководителем.

В центре процесса аттестации находится оценочное собеседование-встреча директора с аттестованным работником, на которой обсуждаются результаты работы работника за прошедший период, эта работа оценивается руководителем и работником, а также утверждается план работы работника на следующий год и последующий период.

Это собеседование играет важную роль в процессе сертификации, поэтому оно требует тщательной подготовки как со стороны сотрудника, так и со стороны босса.

Руководитель должен заранее определить дату собеседования и сообщить об этом сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации.

Также важно выделить достаточное время для собеседования (не менее часа), выбрать подходящую комнату, которая исключала бы присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не откладывать дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии сертифицированного лица.

Таким образом, с самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для дружеского диалога.

Это может быть достигнуто с помощью тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, внимания к ответам сотрудника, улыбки и расслабленной позы.

Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов своей работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в их развитии и готовность помочь.

Рекомендуется начинать процесс аттестации с обсуждения достижений сотрудника и акцентирования внимания на положительных результатах.

При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретен, опираться на реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, концентрироваться на должностных обязанностях.

При вынесении общей оценки начальник должен тщательно обосновать ее, дать сотруднику возможность высказать собственное мнение, но не дать оценке превратиться в словесную перепалку.

Необходимо закончить аттестацию на позитивной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого лица и при необходимости вносить коррективы в его действия. Особое внимание следует уделить аттестации молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования хранится в памяти на протяжении многих лет.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на ООО «Пирамида» 

Миссия ООО "Пирамида" может быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей широкого круга потребителей в товарах и услугах.

Основная общая цель организации формирует основу для постановки ключевых корпоративных целей, которыми должно руководствоваться высшее руководство.

Принимая во внимание сформулированную организацией миссию, можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

- расширение спектра предлагаемых услуг и продуктов;

- постоянное обновление ассортимента;

- установление приемлемых цен на все виды продукции;

- поиск и внедрение новейших технологий и оборудования;

- профессиональное развитие сотрудников;

- изучение потребностей потребителей.

Необходимые улучшения не могут быть сделаны без системного подхода к определению их состава. Вы можете использовать построение дерева решений как удобный и проверенный инструмент. Дерево решений описывает их упорядоченную иерархию, для которой основная цель делится на подцели.

На основе этого анализа мы построим "дерево решений", отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед организацией ООО "Пирамида:

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации было установлено, что ООО "Пирамида" не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что затрудняет поиск необходимых видов продукции для рынка и повышает неопределенность будущих результатов при выпуске новых видов продукции. Компания также не использует рекламу или стимулирование сбыта в своей деятельности. В результате рекомендуется уделять больше внимания экологическому рынку и проводить исследования на этом рынке. Квалификация для подбора специалистов или использования консалтинговой фирмы.

Система принятия решений и вознаграждения. Рекомендации можно разделить на три части: организационная культура, мотивация и контроль.

Организационная культура. Хотя потребители ассоциируют компанию с компанией, производящей любой вид продукции по более высокому качеству и более низкой цене, чем ее конкуренты, у нее нет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, возникает проблема нормирования труда.

Проблема стандартизации управления трудом не может быть решена в одночасье. Она не может быть решена без стандартов. Где возникает необходимость нормализации управленческого труда на предприятии?

Во-первых, рассчитать рациональную численность руководителей, специалистов и служащих на год обоснования штатного расписания предприятия. Сейчас она не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в управленческих кадрах в будущем должна быть известна. Нет необходимости экономить деньги, потому что" скряга платит дважды " - как за избыточные, так и за недостаточные цифры.

Во-вторых, обосновать организационные изменения в системе управления: укрупнение или разделение подразделений и служб, перераспределение функций управления, в частности, их централизацию в системе управления предприятием и наоборот, передачу структурным подразделениям. Более того, она возрастает, когда малые частные предприятия объединяются в более крупные акционерные общества.

В-третьих, при расчете загруженности управленческого персонала и рациональном распределении функций и задач управления между подразделениями и должностями эта работа может выполняться "на глазок очень грубо" без норм трудоемкости. В результате в одном подразделении люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других - с перегрузкой от зари до зари.

В результате раскрывается содержание затрат рабочего времени. И рекомендуется производить метод нормализации микроэлементов.

Рабочее время – установленная законом продолжительность рабочего дня, в течение которого работник обязан выполнять возложенную на него работу.

Рабочее время-часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа.

Время перерыва - время, включающее регулярные и нерегулярные перерывы.

Нормы труда – определяют сметную стоимость рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в соответствии с типом стандартов, методом разработки, степенью консолидации и сферой применения. Наиболее фундаментальной ценностью является тип стандартов и методы их разработки.

Норма времени – определяет необходимые затраты на выполнение определенного объема работ одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки определяет объем продукции в натуральном выражении, который должен быть произведен работником за единицу времени.

Норма численности устанавливает количество работников, необходимое для выполнения определенного объема работ.

Тариф на обслуживание устанавливает количество объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест и посетителей), которые должен обслуживать один сотрудник.

Норма управляемости определяет рациональное количество подчиненных для одного руководителя.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель точно определяет, что организация должна делать, когда, как и кто должен это делать. Для реализации своих решений менеджеры должны применять основные принципы мотивации на практике. В данном контексте, то есть применительно к менеджменту, мотивация-это процесс побуждения сотрудников организации к работе по достижению личных целей и задач организации.