Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора).pdf

Разработанные теории мотивации подразделяются на 2 категории: содержательную и процессуальную. К числу важных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, Макклелландом и Герцбергом, целью которых является выявление потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выявленные автором каждой теории, перечислены ниже:

А. Маслоу

1. Физиологические потребности в пище, воде, крове и отдыхе.

2. Безопасность нуждается в уверенности в будущем.

3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

4. Потребности в уважении: самоуважение, компетентность, признание.

5. Потребности в самовыражении: реализовать свой потенциал и расти как личность.

Д. Макклелланд

1. Потребность во власти как желание влиять на других людей.

2. Потребность в успехе – это удовлетворение процесса доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в вовлечении, то есть установлении дружеских отношений, помогает другим.

Ф. Херцберг

1. Гигиенические факторы:

- политика компании;

- условия эксплуатации;

- прибыль;

- межличностные отношения;

- степень контроля за работой.

2. Мотивационный фактор:

- успех;

- продвижение;

- признание и утверждение результатов работы;

- высокая степень ответственности

- возможность роста.

Будем использовать теорию Маслоу как основную теорию для определения наиболее насущных потребностей сотрудников ООО "Пирамида". Наиболее насущными потребностями работников этой организации являются следующие потребности: потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В то же время сотрудники на руководящих должностях более мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку их уровень заработной платы достаточен, и многие из них имеют желание достичь определенных успехов в своей карьере и воспользоваться возможностями для роста. Основными потребностями сотрудников, выполняющих не управленческие функции, являются потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, так как их работа в основном рутинная, нетворческая, уровень заработной платы ниже уровня оплаты труда менеджеров, и поэтому такие сотрудники будут стремиться к внешним вознаграждениям, таким как дополнительная оплата труда, премии и т. д.

Однако следует иметь в виду, что некоторые из этих работников также имеют социальные и уважительные потребности.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО "Пирамида" целесообразно использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление бонусов за перевыполнение плана;

- использование бонусов для улучшения качества продукции;

- доплата к заработной плате за сверхурочную работу при условии, что она не связана с задержкой выполнения работником поставленной задачи.

2. Социальные нужды:

- поддержание неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

- продвижение одного сотрудника для поддержки другого;

- создание единого командного духа в каждом магазине путем проведения соревнований между магазинами по объемам продаж и качеству обслуживания клиентов.

3. Уважение своих потребностей:

- предоставление подчиненным возможностей для обучения и повышения квалификации, что позволит им занять более высокую руководящую должность;

- вовлечение подчиненных в постановку целей;

- обеспечение положительной обратной связи по достигнутым результатам путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого сотрудника и сотрудников, внесших наиболее значительный вклад в достигнутые результаты;

- благодарность сотрудникам, которые добились наилучших результатов.

4. Потребность в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, позволяющих сотрудникам в полной мере использовать свой потенциал;

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, точного, обдуманного выполнения поставленных задач;

- обеспечение подчиненных сложными задачами, требующими от них отдачи всего себя.

Контроль. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль является наиболее фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут считаться полностью изолированными от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Есть 3 основных типа контроля, которые похожи друг на друга, потому что они имеют одну и ту же цель:

- убеждение, что фактические полученные результаты максимально приближены к запланированным результатам. Эти виды контроля отличаются только временем их реализации.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления такого типа контроля является реализация определенных правил, процедур и моделей поведения.

Поскольку правила и модели поведения предназначены для того, чтобы обеспечить выполнение планов, строгое следование им - это способ убедиться, что работа движется в правильном направлении.

В организациях предварительный контроль применяется по 3 ключевым направлениям – в отношении людских, материальных и финансовых ресурсов.

В области управления персоналом предварительный контроль осуществляется путем анализа деловых и профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей.

В ООО "Пирамида" основными средствами предварительного контроля в области управления персоналом являются: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной сфере, проведение тестов и собеседований для определения профессиональной пригодности и психологических качеств работника в период до его трудоустройства.

Помимо кадрового обеспечения, ООО "Пирамида" осуществляет обязательный предварительный контроль за используемыми им материальными ресурсами.

В этой области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям.

Для обеспечения этого соответствия данная организация использует аккредитивную форму расчетов с поставщиками, которая позволяет не платить и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО "Пирамида", является бюджет, который также позволяет выполнять функцию планирования.

Бюджет является предварительным механизмом контроля в том смысле, что он дает уверенность в том, что, когда фирме нужны наличные деньги, она их получит.

Организация разрабатывает бюджеты для каждого отдела отдельно, в которых определяются ограничения на стоимость различных ресурсов, препятствующие чрезмерному расходованию этих ресурсов отделом.

2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в процессе эксплуатации.

Для осуществления текущего контроля за деятельностью магазинов ООО "Пирамида" использует специальную компьютерную систему, позволяющую вести учет товарно-материальных запасов, отслеживать объемы продаж по каждому магазину и по каждому товару.

Данные кассового аппарата передаются на центральный компьютер менеджера, а затем используются менеджером для прогнозирования и принятия решений о дополнительных закупках инвентаря.

Данные с компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными из отдела продаж, который продает продукты через другие каналы продаж. Сводная информация анализируется специальным сотрудником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактической работе своего подразделения за прошедшую неделю.

Однако информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее подробной.

Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактические и плановые значения. Этот отчет позволяет руководителю оценить общее состояние дел в организации и при необходимости принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения от запланированных фактических показателей.

При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех подразделений для обсуждения достигнутых результатов и решения возникающих в ходе работы проблем, угрожающих достижению поставленных целей.

В тех отделах, которые имеют цели, не поддающиеся количественной оценке (например, отдел маркетинга, отдел труда), ленточные графики для мониторинга календарных планов используются в качестве контроля за деятельностью этих отделов. При этом вся работа, связанная с достижением поставленной перед отделом цели, делится на этапы, каждый из которых должен быть завершен в определенные сроки.

В конце фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая напрямую зависит от объема завершенного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, вы получаете приблизительную информацию о возможности отставания или опережающего выполнения графика. Часть графика затеняется только тогда, когда работа принимается руководителем отдела. Этот метод контроля за выполнением календарного плана может быть использован не только менеджером более низкого уровня, но и менеджерами более высоких уровней управления. В этом случае график будет показывать ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.

3. Итоговый контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после ее завершения. Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо через определенный промежуток времени полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми результатами.

ООО "Пирамида" может принять практику итогового контроля деятельности организации за год, согласно которой в конце каждого года проводится расширенная встреча руководителя компании с руководителями всех подразделений для достижения запланированных годовых целей, поддерживающих цели стратегического плана.

Эта процедура позволяет руководству компании оценить, насколько реалистичны планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Каждый иерархический уровень управления требует своей специфической информации о ходе работы.

Эта специфика проявляется в двух аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в организации информация, получаемая каждым руководителем различных уровней управления в подразделении, связанном с производством, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости продукции, общем развитии подразделения и простоях оборудования в целом; главный технолог - сведения об использовании сырья и других полуфабрикатов, себестоимости сырья, количестве отходов, проценте брака; начальник отдела закупок-сведения о требуемых полуфабрикатах, объеме закупаемых полуфабрикатов, их качестве, затратах на доставку, посещаемости работников этого отдела; главные данные о состоянии разработки оборудования для каждого рабочего и посещаемости каждого работника; начальник отдела продаж - данные о количестве продаж, количестве остатков на складе, стоимости содержания склада и других расходах отдела, состоянии транспортных средств, сведения о посещаемости и производительности труда сотрудников этого отдела.

Таким образом, информация, которую каждый менеджер получает и использует для мониторинга, отличается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому уровню управления принадлежит менеджер.

В данной главе рассматриваются основные функции процесса управления:

1. Планирование.

Первым этапом планирования является стратегическое планирование, которое позволяет компании определить основные направления развития на перспективу.

2. Организация.

В данном разделе, в связи с относительно небольшим ассортиментом выпускаемой продукции, ее функционированием на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также в связи с ограниченной численностью ее персонала, наиболее подходящей линейно-функциональной структурой для компании "Пирамида" являются следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, коммерческий отдел.