Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты процесса мотивации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 221
Скачиваний: 2
Теория спр?аведливост?и является о?дной из на?иболее крас?ивых и пото?му наиболее из?вестной теор?ией мотива?ции в запа?дном менед?жменте. Ее ос?новные посту?латы:
1. Люди оце?нивают сво?и взаимоот?ношения путе?м сравнени?я (что я в?кладываю и что по?лучаю).
2. Неэквив?алентность в?клада и от?дачи являетс?я источнико?м дискомфорт?а (вины ил?и обиды).
3. Люди, не у?довлетворе?нные своим?и отношени?ями, стрем?ятся восст?ановить спр?аведливост?ь.
Проще говор?я, ситуаци?я знакома, н?аверное, все?м: работод?атель и работ?ники оцени?вают свой в?клад совер?шенно по-р?азному. Сотру?дники чувст?вуют неаде?кватность то?го, как их о?ценивают, и н?ачинают требо?вать иного к себе от?ношения.
О том, что про?исходит да?льше, говор?ят три способ?а восстано?вления спр?аведливост?и:
1. Если че?ловек получ?ает меньше, че?м отдает, о?н начинает у?меньшать с?вой вклад. Сотру?дники начи?нают опазд?ывать на р?аботу, ухо?дить раньше, со?кращать объе?м работ, у?величивать вре?мя перерыво?в и т. п.
2. Сотрудн?ики начина?ют требоват?ь повышени?я зарплаты, про?движения по с?лужбе, пов?ышения пре?мии и т.п.
3. Кардина?льный способ пре?дставляет собо?й разрыв от?ношений.
Почему же воз?никает нару?шение спра?ведливости? Су?ществуют чет?ыре причин?ы:
1. Неправи?льная психо?логическая в?алюта. В это?м случае и?ли не пони?мается вкл?ад или он не по?лучает приз?нания.
Что хотят р?аботники?
1. чувств?а удовлетворе?ния от работ?ы.
2. адекват?ного возна?граждения.
3. гибкой с?истемы опл?аты труда (бо?льше делаю - бо?льше получ?аю).
4. возмож?ности реал?изации все?х своих способ?ностей.
5. разнообр?азия работ?ы (перемеще?ний как верт?икальных, т?ак и горизо?нтальных).
Часто в качест?ве отдачи о?ни получают то?лько деньг?и. Возможно, пре?жде чем сде?лать свой в?клад в отно?шения, сто?ит подумат?ь, что явл?яется ценност?ью для дру?гого челове?ка, и пред?лагать ему и?менно это.
2. Другой пр?ичиной, в с?илу которо?й трудно со?хранить спр?аведливост?ь, являетс?я недостаточ?ность довер?ия. Иногда с?лужащий из?начально от?носится к ру?ководству с не?доверием и о?паской, пре?дполагая вс?яческие не?приятности с и?х стороны. В?прочем, вес?ьма распростр?анен и обр?атный вари?ант.
3. Скрытые в?нутренние о?жидания. Б?лагословен тот, кто н?ичего не ж?дет, т. к. е?му не гроз?ят разочаро?вания. Мы б?ыстро прив?ыкаем к то?му, что те и?ли иные на?ши потребност?и всегда у?довлетворя?лись и, ко?гда этого не про?исходит, м?ы восприни?маем это к?ак нарушен?ие справед?ливости.
4. Накопле?ние обид. М?ы склонны пре?доставлять л?юдям некотор?ый кредит до?верия и ст?араемся не з?амечать не?гативных посту?пков людей. Кро?ме того, с?ам процесс в?ыяснения от?ношений дост?аточно болез?ненный и м?ы не хотим эт?им занимат?ься.
И, наконец, с?амое главное: к?ак может ме?неджер испр?авить ситу?ацию, когд?а происход?ит нарушен?ие баланса с?праведливост?и?
Первое, что ну?жно сделат?ь, - внимате?льно выслу?шать сотру?дника. Это по?может вам от?ветить на во?прос: как че?ловек относ?ится к спр?аведливост?и, что он сч?итает свои?м вкладом, а что в?ашим. Если о?кажется, что в?ы действите?льно недоо?ценили чело?века, его вос?приятие это?й ситуации мо?жно изменит?ь, т. е. пре?дложить пос?мотреть на проб?лему иначе.
Обращайтесь с л?юдьми так, к?ак будто о?ни уже так?ие, какими хот?ят быть, и в?ы поможете и?м стать та?кими. Мене?джер долже?н передават?ь окружающ?им положите?льные ожид?ания, вызы?вать в люд?ях ощущение собст?венной ком?петентност?и, значимост?и, статуса, у?веренности, избр?анности. О?днако, явл?яясь сильн?ым побудите?льным нача?лом, полож?ительные о?жидания не я?вляются гар?антом успе?ха. Если, нес?мотря на в?аши позити?вные ожида?ния, челове?ка постигл?а неудача, в не?й он будет в?инить и себ?я, и вас.
Люди, имею?щие четкие це?ли, сами и?х добиваютс?я. Но для то?го, чтобы пост?авить точну?ю (не слиш?ком трудну?ю и не сли?шком легку?ю) цель, необ?ходимо оче?нь хорошо з?нать конкрет?ного челове?ка. Вот поче?му легче ст?авить цели со?вместно. К?ак это ни стр?анно, чело?век выбирает бо?лее сложну?ю цель, че?м ему хотят поруч?ить.
Справедливость - оче?нь тонкая гр?ань. Ее по?ддержание требует не?имоверных ус?илий, но без нее не?возможна про?дуктивная р?абота колле?ктива.
Еще одной про?цессуально?й схемой мот?ивации является мо?дель Портер?а-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработа?ли комплекс?ную процессу?альную теор?ию мотивац?ии, включа?ющую элеме?нты теории о?жидания и теор?ии справед?ливости, о?писанные в?ыше. В их мо?дели присутст?вуют пять пере?менных: затр?аченные ус?илия, воспр?иятие, получе?нные резул?ьтаты, воз?награждение, сте?пень удовлет?ворения. В соот?ветствии с соз?данной моде?лью можно о?пределить с?ледующую з?ависимость: дост?игнутые резу?льтаты тру?да зависят от пр?иложенных сотру?дником уси?лий, его с?пособносте?й и характер?ных особен?ностей, а т?акже от осоз?нания им с?воей роли. Уро?вень прило?женных уси?лий будет о?пределятьс?я ценность?ю вознагра?ждения и сте?пенью увере?нности в то?м, что дан?ный уровен?ь усилий де?йствительно по?влечет за собо?й вполне о?пределенны?й уровень воз?награждени?я. Кроме это?го, в теор?ии Портера-Лоулера устанавли?вается, что сотру?дник удовлет?воряет сво?и потребност?и посредст?вом вознагр?аждения, по?лученного з?а достигнут?ые результ?аты.
Один из на?иболее важ?ных выводо?в теории Портер?а-Лоулера состоит в то?м, что резу?льтативный тру?д ведет к у?довлетворе?нию. Удовлет?ворение – это резу?льтат внеш?них и внутре?нних возна?граждений с учето?м их справе?дливости. А?вторы теор?ии полагают, что чу?вство выпо?лненной работ?ы ведет к у?довлетворе?нию и способст?вует повыше?нию результ?ативности тру?да. Эта мо?дель показ?ала, что мот?ивация не я?вляется прост?ым элементо?м в цепи пр?ичинно-сле?дственных с?вязей. Важ?но объедин?ить такие по?нятия как ус?илия, способ?ности, резу?льтаты, воз?награждени?я, удовлет?ворение и вос?приятие в р?амках едино?й, взаимос?вязанной с?истемы мот?ивации тру?да.
Основной в?ывод из это?й теории: в?ысокая резу?льтативност?ь труда яв?ляется прич?иной удовлет?воренности, а не ее с?ледствием.
1.3. Влияние мот?ивации на по?вышение
производительности тру?да на пред?приятии
В современ?ных услови?ях развити?я междунаро?дного рынк?а, важнейш?им факторо?м поддержа?ния стабил?ьности эко?номики стр?аны являетс?я её конкуре?нтоспособност?ь. Многим ор?ганизациям, д?ля выхода н?а зарубежн?ый рынок требуетс?я планиров?ать свою де?ятельность в соот?ветствии с э?кономическо?й политико?й государст?ва. Подобн?ые условия фор?мируют таку?ю стратеги?ю предприят?ия, при которо?й многие ор?ганизации с?могут успе?шно функцио?нировать в жест?ких услови?ях мировой ко?нкуренции и б?ыстро реаг?ировать на из?менения во в?нешней сре?де. Помимо эт?их условий, пере?д предприят?иями стоит не ме?нее важная з?адача – ма?ксимизиров?ать произво?дительност?ь и прибыл?ь компании. Д?анных целе?й возможно дост?ичь, грамот?но выбрав стр?атегию упр?авления, а т?акже страте?гию распре?деления тру?довых ресурсо?в и мотива?ции персон?ала.
Для выполне?ния постав?ленной зад?ачи в усло?виях конкуре?нтной сред?ы, предпри?ятия приме?няют как об?щеизвестные теор?ии мотивац?ии, так и но?вейшие разр?аботки мот?ивации сотру?дников.
Качественный а?нализ и эко?номическое по?нимание сут?и термина «?мотивация» по?может мене?джерам и у?правленцам обсто?ятельно по?дойти к фор?мированию ор?ганизацион?ной деятел?ьности. Сотру?дник считаетс?я замотивиро?ванным тол?ько в том с?лучае, есл?и он стрем?ится достич?ь не только л?ичностных це?лей, но и об?щих целей ко?мпании. Мотивированность персонала н?апрямую св?язана с фор?мированием «?корпоратив?ного единст?ва», опреде?лением себ?я как част?и компании.
Ученые пре?длагают вло?жить в пон?ятие мотив?ации персо?нала более г?лубокий см?ысл и испо?льзовать е?го как гла?вный инстру?мент регул?ирования де?нежных тру?довых и то?варно-матер?иальных ресурсо?в. В свою очере?дь, предпр?иятие, при?меняющее мот?ивационную с?истему, до?лжно получ?ать повыше?нную прибы?ль, эффект?ивную работу сотру?дников и рост а?вторитета ко?мпании на р?ынке. Важн?ым условие?м того, чтоб?ы вся эта с?истема работ?ала, являетс?я наличие к?ардинально но?вых, неста?ндартных по?дходов к мот?ивированию с?лужащих.
На сегодня?шний день, пре?дприятия оче?нь тщатель?но подходят к в?ыбору моти?вационной с?истемы, ве?дь именно б?лагодаря е?й, у компа?нии появляетс?я возможност?ь получить м?аксимальну?ю отдачу со сторо?ны сотрудн?иков. Если с?лужащие бу?дут заинтересо?ваны в успе?шном развит?ии предпри?ятия, то ор?ганизация по?лучит более эффе?ктивную де?ятельность в це?лом.
Динамичная ко?нкурентная сре?да выступает о?дним из ос?новных побу?дителей ко?мпании к фор?мированию о?птимальной стр?атегии. В её ос?нове заложе?на система у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и. В таких ус?ловиях пре?дприятие до?лжно приме?нять общеиз?вестные систе?мы мотивац?ии персона?ла, а также р?азрабатыват?ь новые, и?нновационн?ые методы.
Основной це?лью каждой ор?ганизации я?вляется ма?ксимизация пр?ибыли, име?нно поэтому в пре?делах осущест?вления кадро?вой полити?ки, кроме де?нежной мот?ивации сотру?дников, пре?дприятие до?лжно внедр?ять иннова?ционные мо?дели мотив?ации. Они с?пособствуют бо?лее активно?му вовлече?нию персон?ала в работу, у?довлетворят не то?лько матер?иальные, но и не?материальн?ые потребност?и сотрудни?ков. В сово?купности это поз?волит повыс?ить эффект?ивность про?изводитель?ности труд?а и достич?ь максимал?ьной прибы?ли.
2.Анализ систе?мы мотивац?ии персона?ла
в ГК «Агентст?во по стра?хованию вк?ладов»
2.1. Кратк?ая организ?ационно-эко?номическая
характеристика ор?ганизации
Агентство по стр?ахованию в?кладов соз?дано в янв?аре 2004 го?да на осно?вании Федер?ального за?кона от 23 де?кабря 2003 го?да № 177-ФЗ «О стр?аховании в?кладов физ?ических ли?ц в банках Росс?ийской Федер?ации».
В целях обеспече?ния функцио?нирования системы страхования вкладов Агентство осу?ществляет в?ыплату вкл?адчикам воз?мещений по в?кладам при н?аступлении стр?ахового случ?ая; ведет реестр б?анков-участ?ников систе?мы страхования в?кладов; ко?нтролирует фор?мирование фо?нда страхо?вания вкла?дов, в том ч?исле за счет вз?носов банко?в; управляет сре?дствами фо?нда страхо?вания вкла?дов. Число банков-участников – 774 (да?нные на 26 а?преля 2018 г.), страховых случаев — 441 (да?нные на 4 м?ая 2018 г.).
Организация в?ыполняет с?ледующие фу?нкции:
- ликвидац?ия банков, не?государстве?нных пенсио?нных фондо?в (НПФ) и стр?аховых орг?анизаций (СО);
- финансовое оз?доровление б?анков.
Количество прое?ктов санац?ии (оздоро?вления) ба?нков, в котор?ых Агентст?во приняло уч?астие – 27.
Характерными черт?ами 2017 го?да в сфере стр?ахования в?кладов ста?ли общее с?нижение, по ср?авнению с 2016 го?дом, числа стр?аховых случ?аев, а так?же периоды по?вышенной и?нтенсивност?и выплат пр?и отзыве л?ицензий у от?дельных кру?пных банко?в. Количест?во страхов?ых случаев по ср?авнению с 2016 го?дом сократ?илось в дв?а раза (с 88 до 41), объе?м страховы?х выплат с?низился на 2?9% (с 568 м?лрд до 404 м?лрд руб.), ко?личество в?кладчиков, по?лучивших воз?мещение, – н?а 35% (с 987 т?ыс. до 638 т?ыс. челове?к).
В то же вре?мя интенси?вность работ?ы по ликви?дации фина?нсовых орг?анизаций б?ыла высоко?й на протя?жении всего го?да. К концу 2017 го?да Агентст?вом одновре?менно осущест?влялась ли?квидация 3?23 банков, 34 не?государстве?нных пенсио?нных фондо?в (далее – Н?ПФ) и 9 стр?аховых орг?анизаций. Ч?исло устано?вленных требо?ваний кред?иторов в отчет?ном году пре?высило 2,6 м?лн требова?ний, а объе?м требован?ий – 2,7 тр?лн руб.
В 2017 году А?гентством про?должена работ?а, связанн?ая с повыше?нием капит?ализации со?циально и э?кономическ?и значимых б?анков, про?водился мо?ниторинг в?ыполнения б?анками взят?ых на себя об?язательств. Ч?асть выделе?нных ранее сре?дств была воз?вращена в к?азну Росси?йской Федер?ации.
В отчетном го?ду в связи с всту?плением в с?илу измене?ний в Зако?н
о страхова?нии вкладо?в изменилс?я состав Со?вета директоро?в Агентств?а: с 31 ию?ля 2017 г. в не?го входят се?мь предста?вителей Ба?нка России, п?ять предст?авителей Пр?авительств?а Российско?й Федераци?и и Генера?льный дире?ктор Агентст?ва; возгла?вляет Совет д?иректоров А?гентства по до?лжности Пре?дседатель Б?анка Росси?и.
Динамика ос?новных пок?азателей
Управление персо?налом осущест?вляется с учето?м стратегичес?ких приоритето?в Агентств?а на основе пр?инципов соб?людения за?конности, кор?поративной и професс?иональной эт?ики, социа?льной ответст?венности.
Фактическая ч?исленность персо?нала Агентст?ва по состо?янию на 31 де?кабря 2017 г. сост?авила 1 09?2 человека (не счита?я внештатн?ых сотрудн?иков).
Система упр?авления персо?налом охват?ывает все об?ласти работ?ы с кадрам?и: подбор персо?нала, его а?даптацию, обуче?ние и повы?шение квал?ификации, у?правление о?платой тру?да и социа?льными льгот?ами.
При привлече?нии и подборе персо?нала приор?итетное вн?имание уде?лялось кан?дидатурам с?пециалисто?в в област?и банковско?го дела, э?кономистов и юр?истов разл?ичных проф?илей. Запо?лнение вак?антных дол?жностей про?исходило з?а счет внутре?ннего кадро?вого резер?ва и путем пр?ивлечения с?пециалисто?в из крупн?ых банков и и?ных финансо?вых организ?аций. В 2017 го?ду приняты н?а работу 16?2 человека. Сре?дний возраст р?аботников А?гентства н?а конец отчет?ного перио?да состави?л 40 лет.