Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты процесса мотивации).pdf

- при формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

- при формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

- для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

- имея установку на формирование ответственности сотрудников за свои действия, самокритичной оценки ими трудовых достижений можно использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведений о делах организации.

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

Казалось бы, вопрос предельно ясен – деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя – повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата сотрудников, сопоставимая (или чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении: премии и бонусы; проценты от прибыли компании; предоставление материальных займов; льготное приобретение акций компании; полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников); различные виды страхования; компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Как показали данные работы в Канцелярии ГК «Агентство по страхованию вкладов», сотрудники не заинтересованы в выполнении большого объёма работы, т. к. нет стимулирования.

Стоит внедрить материальную и нематериальную системы стимулирования, чтобы показатели улучшились.

Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников – конкретная сумма заработной платы. Как правило, залог успеха – в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6–7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.