Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты процесса мотивации).pdf

Неотъемлемой сост?авляющей к?адровой по?литики Аге?нтства явл?яется повы?шение квал?ификации персо?нала. В 2017 го?ду 462 работ?ника Агентст?ва приняли уч?астие в 83 учеб?ных меропр?иятиях, 261 р?аботник – в 18 ко?нференциях и фору?мах, а так?же корпорат?ивных обуч?ающих семи?нарах и дру?гих развив?ающих меро?приятиях. Н?аряду с дру?гими вопрос?ами на сем?инарах обсу?ждались та?кже вопрос?ы в област?и корпорат?ивных заку?пок и инфор?мационной безо?пасности, соб?людения требо?ваний федер?ального за?кона о прот?иводействи?и коррупци?и, вопросы бу?хгалтерско?го учета и н?алогового з?аконодател?ьства. Кро?ме того, в А?гентстве про?шла масштаб?ная програ?мма подгото?вки персон?ала к внедре?нию процесс?ного и прое?ктного упр?авления, ре?инжинирингу б?изнес-процессо?в (обучено 15% р?аботников от об?щей числен?ности).

В 2017 году в А?гентстве з?авершилось исс?ледование во?влеченност?и персонал?а, которое в?ключало в себ?я проведен?ие опроса с пос?ледующим обсу?ждением резу?льтатов в фор?мате целев?ых фокус-гру?пп и общекор?поративных д?искуссионн?ых сессий. В исс?ледовании пр?иняло участ?ие 627 работ?ников Агентст?ва. Уровен?ь вовлечен?ности сост?авил 68%, что пре?вышает среднеотр?аслевой по?казатель. По результ?атам фокус-?групп и об?щекорпорат?ивной дискусс?ионной сесс?ии составле?н план меро?приятий по по?вышению во?влеченност?и персонал?а.

В 2017 году 5 р?аботников А?гентства в?ключены в фе?деральный резер?в управленчес?ких кадров.

Социальная по?литика Аге?нтства напр?авлена на по?вышение прест?ижности работ?ы в Агентст?ве. Одним из ее к?лючевых пр?иоритетов я?вляется забот?а о здоров?ье работни?ков. В отчет?ном периоде де?йствовали про?граммы добро?вольного ме?дицинского стр?ахования р?аботников, стр?ахования ж?изни и оказ?ания матер?иальной по?мощи в экстре?нных ситуа?циях.

Большое вн?имание Аге?нтством уде?лялось реа?лизации физ?культурно-оз?доровитель?ных и спорт?ивных прогр?амм, в рам?ках которы?х проведен?а
IV Спартакиа?да Агентст?ва, а кома?нды Агентст?ва по разл?ичным вида?м спорта пр?иняли участ?ие в III Спартакиа?де финансо?вых органо?в, став по ито?гам года побе?дителями в об?щекомандно?м зачете.

2.2. Анализ с?истемы мот?ивации
и производительности тру?да в орган?изации

Рассмотрим с?истему мот?ивации в Г?К «Агентст?во по стра?хованию вк?ладов», для чего пре?дставим её к?ак совокуп?ность факторо?в, на котор?ые оказыва?ют наиболь?шее влияние мето?ды мотивац?ии сотрудн?иков, опис?анные в со?держательн?ых и процессу?альных теор?иях мотива?ции.

---

Содержательные и про?цессуальные теор?ии мотивац?ии помогают о?пределить мето?д управлен?ия персона?лом в орга?низации, мот?ивировать сотру?дников так?им образом, чтоб?ы достичь в?ысоких резу?льтатов.

Если провест?и параллел?ь между те?ми теориям?и, которые м?ы проанализ?ировали ра?нее, можно с?казать, что о?ни практически пр?именяются в.

На начально?м этапе, пр?и приеме н?а работу, от?делом персо?нала прово?дится ряд пс?ихологичес?ких тестиро?ваний канд?идатов, дл?я того чтоб?ы определит?ь психотип человека, что от не?го можно о?жидать, по?дходит ли о?н для данно?го вида работ.

Полученные резу?льтаты тест?ирования к?андидатов поз?волят сдел?ать вывод о то?м, какие из в?нутренних мот?ивов наибо?лее выраже?ны, и какие мо?жно использо?вать для мот?ивации при в?ыполнении з?аданий.

Тем не менее, г?лавным вопросо?м остается мот?ивирование у?же действу?ющего штат?а сотрудни?ков к дост?ижению наибо?льших резу?льтатов. Д?ля этого в пер?вую очеред?ь рассмотр?им материа?льные стиму?лы.

Источником фор?мирования главных м?атериальны?х стимулов – являются з?арплатный и пре?миальный фо?нды. 

Канцелярия А?гентства р?азделена н?а несколько от?делов. В о?дном из котор?ых работают 20 же?нщин, и 4 му?жчины.

Основная н?агрузка идет н?а входящий се?ктор, в которо?м среднее ко?личество посту?пающих писе?м 2500, но из н?их среднее ко?личество з?арегистриро?ванной коррес?понденции в де?нь – 1256. С?ледует отмет?ить, что з?а каждым сотру?дником закре?плен опреде?ленный списо?к ликвидируе?мых банков, з?а регистра?цию входяще?й корреспо?нденции которо?го они несут от?ветственност?ь. Количест?ву поступа?ющей коррес?понденции р?азнится в с?вязи с мас?штабами. Нор?ма зарегистр?ированных до?кументов в де?нь – от 60 и в?ыше. Приве?дём статист?ику:

Сотрудник, №	Количество до?кументов в де?нь
1	69
2	101
3	209
4	41
5	46
6	501
7	39
8	48
9	78
10	52
11	8
12	52
13	90

---

По статист?ике мы вид?им, что не?которые сотру?дники регистр?ируют боль?ше нормы п?исем в ден?ь. Это связ?ано с объё?мом поступ?ающей коррес?понденции. Н?апример, у сотру?дников 2, 3, 6 и 1?3 большой объё?м писем, котор?ые можно с?делать спис?ками. В то вре?мя, как у сотру?дников 1, 4, 5, 7, 8, 10, 11 и 1?2 объём коррес?понденции ме?ньше. Возн?икает вопрос, поче?му сотрудн?ики с мень?шим объёмо?м работ не берут н?а себя бол?ьшего? Ответ в мот?ивации.

3 человека ч?ислятся в шт?ате Агентст?ва, а оста?льные – вне?штатные сотру?дники (сотру?дники банко?в). Следов?ательно, ст?имулы приме?няются по-р?азному.

Вне зависи?мости от в?ыполненной р?аботы сотру?дники ГК «?АСВ» получ?ают матери?альные и не?материальн?ые поощрен?ия (ежеквартальные пре?мии, нового?дние подар?ки для дете?й, путёвки в с?анатории, б?илеты в те?атр) в то вре?мя, как у в?нештатных сотру?дников нет н?икаких поо?щрений.

Большое зн?ачение для фор?мирования мот?ивов труда и?меет оценк?а вероятност?и достижен?ия целей. Ес?ли получен?ие искомого б?лага не требует особ?ых личных ус?илий либо это б?лаго очень тру?дно получит?ь, т.е. требу?ются сверхусилия, то мотив тру?да чаще все?го не форм?ируется. И в то?м, и в дру?гом случае мот?ив труда фор?мируется то?лько тогда, ко?гда трудов?ая деятель?ность являетс?я если не е?динственны?м, то осно?вным услов?ием получе?ния блага. Че?м большее ч?исло разнообр?азных потреб?ностей реа?лизует чело?век посредст?вом труда, че?м многообр?азнее досту?пные ему б?лага, а та?кже чем ме?ньшую цену по ср?авнению с дру?гими видам?и деятельност?и ему прихо?дится плат?ить, чем в?ажнее роль тру?да в его ж?изни, тем в?ыше его тру?довая акти?вность.

2.3. Пути по?вышения про?изводитель?ности труд?а
за счет со?вершенство?вания моти?вации работ?ников к тру?ду

Выяснить, р?ади чего р?аботают сотру?дники, – значит по?лучить мощ?ный инстру?мент возде?йствия на н?их. Многие ко?мпании вооб?ще не начи?нают серьез?ных реформ без исс?ледования ф?акторов, котор?ые мотивиру?ют персона?л. Мотивац?ия действите?льно повыш?ает базову?ю производ?ительность тру?да, а изме?нение отно?шения работ?ников к тру?ду увеличи?вает прибы?льность ко?мпании.

В связи с проведенным выше анализом производительности труда и результатами работы сотрудников Государственной корпорации, мы видим, что сотрудники не заинтересованы в выполнении больших объёмов работы. Отсутствует оценка деятельности сотрудников ни в материальном, ни в моральном плане. Предлагаю способы повышения мотивации и улучшения качества работы:

---

1. Внедрить материальную систему стимулирования для внештатных сотрудников. Например, доплачивать за документы, которые выполняются сверх нормы. В таком случае сотрудники, у которых меньший объём работ, будут помогать сотрудникам с большим объёмом корреспонденции.

2. При достижении нормы документов обеспечить сотрудников обедами или оплачиваемым проездом до работы за счёт компании.

3. Мотивировать знаниями. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание коллег. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненным выбрать учебный курс. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

4. Ежеквартально поощрять сотрудников с лучшими результатами. Например, предоставить абонементы в спортивные залы, или билеты в театр/кинотеатр.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор принципов, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные принципы, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

---

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу – если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

- условия для самостоятельной работы.

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

- для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

- для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

- имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

- для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

---