Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Общая теория мотивации).pdf

Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей, с учетом их восприятия и познания, посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса [3].

Одной из основных процессуальных теорий мотивации является теория справедливости С. Адамса. Данная теория исходит из того, что человек постоянно сопоставляет полученное вознаграждение с величиной затраченных усилий и сравнивает свою зарплату с вознаграждением, других, выполняющих сходную работу. Личные вложения и получаемый результат – соответствуют понятиям «вход» и «выход». Вход – то, что работник вкладывает в работу: усилия, трудолюбие, лояльность, умение, энтузиазм, личная жертва и т.д. Выход – то, что он получает в замен: финансовое вознаграждение (зарплата, премия, бонусы и комиссии) и нематериальные активы (признание, репутация, благодарность, поощрения, развитие, продвижение и др). Важным термином в теории справедливости является термин «референтный другой» описывающий людей, которые используются для сравнения – люди находящиеся в сопоставимых и подобных ситуациях [3].

С. Адамс выделяет три уровня справедливости:

1. Совершенное равновесие, когда отношение личных «входов» к «выходам» равноценно отношению «выходов» остальных работников к их «входам». Идеальная ситуация для менеджера.
2. Неравенство при недоплате – когда отношение личных «входов» к «выходам» значимо ниже «выходов» остальных работников к их «входам». В данном случае у работника возникает психическое напряжение и мотивация снижается. Дисбаланс исправляется либо снижением усилий работника, либо устранением несправедливости со стороны руководства – третьего не дано.
3. Неравенство при переплате, когда отношение личных «входов» к «выходам» больше отношения «входов» других работников к их «выходам». В данном случае человек считает, что ему переплачивают, но ни каких особенных благодарностей у него не возникает, а если и возникает, то очень не на долго, причем интенсивность усилий через некоторое время снова снижается.

Основной задачей менеджеров в рамках данной теории, является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение [6].

Второй, наиболее часто применяемой процессуальной теорией мотивации является теория ожиданий и предпочтений В. Х. Врума. Он считал, что уровень мотивации сотрудников компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях, к выполнению поставленных перед ними задач и реалистичности достижения целей. Стимулирующий эффект на индивида производят не только его потребности, но и мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Согласно теории Врума работник совершив определенные затраты усилий, рассчитывает получить желаемый результат, и чем сильнее надежда на благополучный исход – тем сильнее мотивация. Если обстоятельства подсказывают, что затрачиваемые усилия результата не дадут, то мотивация снижается. Достигнув намеченного результата человек, планирует получить соответствующее вознаграждение. К первой зависимости «затраты дадут результат» добавляется зависимость «результат даст вознаграждение». В дальнейшем появляется фактор стоимости вознаграждения, так как ценность любого поощрения может быть воспринята работникам как щедрая и достойная, а может оказаться совершенно недостаточной. Субъективную стоимость вознаграждения В.Х. Врум называет «валентностью». Если валентность слабая то и мотивация – низкая. Таким образом, теорию ожиданий можно представить в виде четырехзвенной зависимости:

Усилия=>результат=>вознаграждение=>валентность=мотивация [3, с. 102].

Если результат является достижимым, вознаграждение состояться непременно и будет достаточно стоящим, то работник будет старательно выполнять свою работу. Таким образом, человек приступая к работе, последовательно задает себе четыре вопроса: «Смогу ли я?», «Если смогу, то какой ценой мне это обойдется?», «Каковы гарантии вознаграждения?», «Каков размер вознаграждения?».

В рамках данного подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 – субъективную вероятность соответствие вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по следующей формуле: . Субъективная оценка вероятности изменяется в диапазоне от 1 (абсолютная уверенность в том, что событие наступит) до 0 (уверенность, что событие не наступит). Описанная выше формула наглядно демонстрирует, что мотивация отличная от нуля только в случае, если работник рассматривает все включенные в формулу вероятности как существенно большие нуля [8].

1.3 Методы управления мотивацией персонала

Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос, можно ли заставить сотрудников организации работать лучше, качественнее, отдавать работе больше сил и как это сделать.

Мотивацию в работнике необходимо развивать. Для любого сотрудника организации работа удовлетворяет одну или несколько потребностей: для кого-то важна безопасность и он рассматривает компанию и свое место работы, в первую очередь, с точки зрения стабильности, для другого важна репутация и он старается занять высокий пост внутри компании, для третьего компания может стать местом раскрытия и реализации его творческого потенциала. Данные примеры показывают, что руководитель должен знать своих работников, понимать их и их мотивы и потребности, так как использование именно этих знаний позволяет добиться повышения производительности труда и эффективности работы. Так же стоит отметить, что при организации мотивационного воздействия, для получения максимального эффекта, руководителю необходимо учитывать как особенности выполняемой работниками трудовой деятельности, так и мотивационные особенности поведения отдельно взятого работника [3].

Поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, от которых зависит характер и направленность трудовой деятельности. Мотив является изначальной побудительной силой, поводом к конкретному действию. Мотивирования – это организация воздействия на мотивацию, на мотивы поведения людей с целью их изменения и направления в желательное русло. То есть менеджер, управленец, должен создать у исполнителей внутренние психологические побуждения к деятельности.

Многие мотивы содержатся именно в самом труде. Заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде – это факторы, являющиеся основными мотиваторами исполнительской деятельности. Обычно желание трудится, появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую он может принести своим трудом другим людям. Руководитель должен понимать, что чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить не только заработная плата, но и само содержание работы, и ее процесс. Самой тягостной для человека работой является монотонный труд. Она отрицательно действует на психику человека, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций и не стимулирует изобретательность. В таких случаях обедняется содержание самого труда, а это рождает неудовлетворенность и приводит к отрицательной мотивации, что проявляется в виде нежелания работать.

Составной частью мотивации, как функции управления выступает стимулирование – использование различных форм поощрения, активизации необходимого организации поведения работников. Стимулирование это побуждение к труду при помощи использования внешних факторов материального и нематериального характера. Сопоставление характеристик мотивов стимулов представлено в Таблице [2].

Сила и направленность стимулирования зависят от характера применяемого средства, а эффективность стимулирования существенно зависит от ряда психологических условий [7]:

1. Непрерывность стимулирующих воздействия на личность;
2. Соответствие применяемых средств заслугам или упущениям подчиненного;
3. Сложившиеся традиции и культура предприятия;
4. Сочетаемость позитивных и негативных стимулов;
5. Последовательность наращивания применяемых мер в отношении одного и того же человека;
6. Учет самооценки и общественного мнения в группе.

Стимул характеризуют как воздействие на работника извне, то есть со стороны, с целью побуждения его к эффективной деятельности. С позиции самого работника стимул это возможность получения дополнительных благ – позитивный стимул, так и возможность их утраты – негативный стимул. В связи с этим выделяют позитивное и негативное стимулирование.

Сравнительный анализ мотивов и стимулов [3, с. 121]

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны воздействия на работника, побуждающие его к определенным действиям. Стимулирующее воздействие на персонал направленно в основном на активизацию функционирования работников предприятия, на их поведение, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение сочетающихся мотивов и стимулов труда [4].

Внешние стимулы могут, как усиливать, так и ослаблять силу мотива. На силу мотива могут влиять похвала, порицание, соревнование с другими работниками, задетое самолюбие и др. Задача руководителя – использование мотивационного потенциала стимулов в нужном направлении. Следует отметить, что методы мотивации сотрудников в организации, могут быть самыми разнообразными. Они зависят от действующей системы стимулирования, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации персонала в организации можно разделить на три большие группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические (Рисунок №6) [5].

Экономические методы управления определяются экономическими стимулами, которые предполагают материальную мотивацию – ориентацию на выполнение определенных показателей, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Экономические методы связанны с формированием и контролем исполнения плана работы, созданием определенной системы оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за его недостаточное количество и ненадлежащее качество.

Методы, базирующиеся на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, внутренним распоряжениям, старшему по должности, опирающиеся на возможность принуждения, относятся к организационно-административным методам. Данные методы охватывают организационное планирование, нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В менеджменте властна мотивация играет важную роль – она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четко определяет права и обязанности руководителей и подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно-административные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления на любом уровне и на основе его научной организации [3].

Рисунок №6. Методы управления мотивацией персонала.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. Данная группа методов позволяет воздействовать преимущественно на сознание работника, на социальные, эстетические и другие интересы работника, осуществляя социальное стимулирование трудовой деятельности.