Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие и общая модель жизненного цикла предприятия).pdf

В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на
повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д. Все эти мероприятия
могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы.

Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве
случаев проводят санацию компании. Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации^[15].

Санация – это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации.
Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др.

В процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер:

• обеспечить выживаемость организации;
• прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками;
• реализовать активы компании на более выгодных условиях, чем при ликвидации.

Эффективно проведённая санация способствует:

• обеспечению возможности фирмы «держаться на плаву»;
• достижению компромисса между кредиторами и должниками;
• более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации:

• организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы;
• финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную и т.д.^[16]

Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры
оборотного капитала и др. Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений^[17].

Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства. Банкротство – это неспособность фирмы отвечать по своим обязательства перед кредиторами и государством.^[18]

5. Ликвидация.

Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности
в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.
Ликвидация компании — это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ^[19]. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника.

1.3 Современные модели управления жизненным циклом предприятия

На текущий момент можно говорить, как минимум, о 10 моделях развития предприятий, большинство из которых появились на свет в Соединенных Штатах с 1967 по 1983 год. Каждая предлагает разную методологию исследования и интерпретации полученных результатов. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке.^[20]

1. Модель А. Дауна: «Движущие силы роста» (1967 год).

Это самая ранняя попытка описать жизненный цикл организаций на примере государственных комитетов. Даун выделил три главных фазы роста и развития:

• борьба за автономию – фаза, которая наступает до возникновения объекта или сразу после него, характеризуется желанием приобрести
  законность и необходимые ресурсы из внешней среды для обеспечения
  выживаемости;
• стремительный рост – быстрое масштабирование, когда делается упор на креативность и внедрение инноваций;
• фаза замедления – заключительный этап, для которого характерны формализация и контроль всех процессов.^[21]

2. Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год).

Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе.

По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии:

• стадия зарождения, когда формируется управленческая структура
  и достигается жизнеспособность;
• стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость
  и репутация;
• стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой.

3. Модель Ларри Грейнера: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 год.)

Основной предпосылкой возникновения этой теории послужило предположение, что развитие компании определяется ее организационной историей, нежели влиянием внешних условий. Равно как и поведение человека, согласно действующей в то время теории, предопределено предыдущими событиями жизни, а не будущими^[22].

Грейнер выделил пять факторов, которые легли в основу его гипотезы
о жизненном цикле организаций:

• возраст компании;
• размер предприятия;
• периоды эволюции;
• революционный этап;
• скорость прироста сфер влияния.

На основе этих данных исследователь представил пять стадий, через
которые проходят развивающиеся компании:

Развитие с помощью инноваций. В самом начале для реализации идеи предприниматель полагается на творческий подход. Спустя какой-то период времени одной лишь креативности и внедрения инноваций становится недостаточно. Чтобы обеспечить дальнейший рост и развитие компании, требуется разделение труда и делегирование полномочий. Нарастание этой проблемы приводит к кризису лидерства^[23].

Рост, основанный на управлении. На этом этапе активно развивается
организационная структура компании, определяются границы ответственности и должностные обязанности сотрудников, разрабатываются системы коммуникаций, поощрений и наказаний, ужесточается контроль. Административный аппарат становится все более бюрократичным и неповоротливым. Отдельные подразделения начинают замыкаться на собственных интересах, постепенно утрачивается связь со стратегическими целями компании, согласования
и принятие решений занимает много времени, скорость реакции на внешние изменения снижается. Наступает кризис автономии.

Трансформация через делегирование. В растущей организации появляются новые формы мотивации сотрудников: премии, участие в прибыли
компании, стимулирование рационализаторства и т. д. Высший менеджмент и руководители департаментов получают необходимые полномочия для
развития новых направлений и рынков. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры все больше фокусируются на стратегических целях и утрачивают контроль над операционной деятельностью. Вследствие этого развивается кризис
контроля.^[24]

Рост с помощью координации. Характерным признаком этапа является формирование обособленных структурных подразделений, которые подчиняются головному офису или штаб-квартире только в части использования ресурсов компании. Наличие таких структур, с одной стороны, может стать мощным толчком к развитию, а с другой – привести к чрезмерной независимости подразделений от центра и прогрессу коллапса границ^[25].

Развитие на основе сотрудничества. Руководство организации осознает избыточный бюрократизм системы менеджмента и стремится сделать
ее более гибкой. К сотрудничеству привлекаются внештатные специалисты, чьи профессиональные рекомендации помогут руководству компании повысить ее конкурентоспособность и авторитет.

Таким образом, организации в процессе жизненного цикла, по оценке Ларри Грейнера, проходят через последовательные эволюционные стадии, где каждая предыдущая заканчивается революционным преобразованием сложившейся кризисной ситуации.

4. Модель У. Торберта: «Ментальность членов организации» (1974 год).

В основе теории лежит зависимость развития предприятия от способности персонала воспринимать себя частью коллектива. Трансформация организационной структуры компании осуществляется посредством перехода
от разобщенных индивидуальных и клановых интересов к осознанию чувства принадлежности единому целому. Однако механизм развития не уточнялся.

5. Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год).

В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения.

Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации
и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций.

Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы.

На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли^[26].

Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур.

6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год).

Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании:

• стадия обычных систем;
• стабильная стадия организации;
• стадия создания структур.

После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно
взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных.

7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год).

В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях.^[27]

8. Модель Ицхака Адизеса: «Теория жизненных циклов организации» (1979 год).

В основе модели Адизеса лежит фундаментальный закон, который
гласит: все организации проходят через схожие стадии жизненного цикла
и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Согласно методологии, в процессе функционирования компании можно выделить 10 закономерных и последовательных этапов:

Рождение – этап создания организации. Основатель горит энтузиазмом и окружает себя единомышленниками, которые соглашаются помочь воплотить идею в жизнь.

Младенчество – время сверхусилий для реализации мечты. Для этого этапа характерны неформальные отношения и отсутствие служебной иерархии, организационной структуры и распределения полномочий. Каждая решенная проблема – общая победа, каждая ошибка – стимул для развития. Это время перехода от идей к действию, личной ответственности руководителя за устойчивость организации здесь и сейчас, с этими сотрудниками и партнерами^[28].

Быстрый рост. Появляется финансовая стабильность, растет объем продаж. Велик соблазн расширить сферу деятельности, поэтому главной задачей этапа является определение того, чем компания заниматься не должна. Все еще
отсутствует четкая структура и полноценное распределение полномочий. Управление осуществляется больше на интуитивном, а не на профессиональном уровне. Сотрудники хотят больше контроля, ясных приоритетов, распределения ответственности и четкой постановки задач.

Юность. Компания переживает второе рождение – децентрализацию полномочий, переход от интуитивного к профессиональному управлению
и определение пути развития. Разрабатываются четкие процедуры, важные функции организации (продвижение, продажи, производство, финансы)
выносятся в отдельные подразделения. Наиболее типичной проблемой этапа становятся внутренние конфликты между новыми сотрудниками и специалистами со стажем.

Расцвет – проработана структура компании, функции контроля, поощрения и наказания формализованы. Организация занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла, соблюдается баланс между гибкостью
и жестким управлением. Компания работает как единый организм. Одна из возможных проблем на данном этапе – это нехватка профессиональных кадров с необходимым уровнем компетенции и навыков^[29].