Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (РФ).pdf

Возможности и угрозы внешней среды предприятия предлагают оценивать по следующим направлениям (табл. 2).

Таблица 2

Направления оценки возможностей и угроз внешней среды [1, с. 102]

Таким образом, на основании исследования можно сделать следующие выводы:

1) Проведение SWOT-анализа позволяет изучить рынок, на котором работает организация, и ее положение по отношению к основным конкурентам на этом рынке.

2) Кроме того, проведенный анализ позволяет принять ряд решений: что необходимо сделать, чтобы с максимальной выгодой для себя использовать возможности внешней среды, и что предпринять, чтобы избежать возможные проблемы.

Существует множество методик систематизации данных в SWOT1анализе, но общая схема представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Общая схема SWOT-анализа [1, с. 24]

Метод анализа GAP [7, с. 296] предложен Стэнфордским исследовательским институтом в Калифорнии. Он позволяет найти способы разработки стратегии и управления, позволяющие привести бизнес в соответствие с требованиями рынка (рис. 8).

Рисунок 8 - График GAP-анализа [7, с. 297]

«STEP»-анализ - [9, с. 109] инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать ситуацию и положение фирмы на рынке, ее возможности и направления развития (рис. 9).

Рисунок 9 - STEP-анализ

1.3. Управление конкурентоспособностью на предприятии

В настоящее время существуют различные подходы к управлению конкурентоспособности на предприятия, позволяющие производить этот процесс исходя из складывающейся ситуации [9, с. 227].

Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. В то же время считаем необходимым отметить, что подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий могут сочетаться и использоваться параллельно в зависимости от условий ведения хозяйственной деятельности.

Выбор подхода накладывает отпечаток на модель управления конкурентоспособностью предприятий [11, с. 43].

Модель управления конкурентоспособностью предприятий отражает алгоритм взаимодействия внутренних составляющих предприятия адаптированных под определенные условия хозяйствования, целью, которой является анализ существующей конкурентоспособности предприятий и дальнейшего его усиления. Данные подходы вместе с их характеристиками приведены в таблице 3.

Таблица 3

Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия [11, с. 39]

Пример модели управления конкурентоспособностью предприятий, основанной на интеграционном подходе рассмотрены такими авторами как И.А. Войцеховская, Е.В. Попова, И.Н. Гравшиной. Рассмотрим подробнее обладающую наибольшей наглядностью модель, И.Н. Гравшиной (рис. 2).

Из рисунка 10 видно, что модель управления конкурентоспособностью предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, алгоритм взаимодействия между которыми может регулировать конкурентоспособность предприятия [10, с. 183].

Рисунок 10 - Модель управления конкурентоспособностью предприятия И.Н. Гравшиной [7, с. 296]

Представленная на рисунке 2 модель управления конкурентоспособностью предприятия построена на многоуровневом пошаговом алгоритме действий. В самом начале принимается решение о достижении определенного уровня конкурентоспособности. Стоит отметить, что исследователь предлагает с самого начала определение уровня конкурентоспособности, который должен будет, достигнут в результате реализации комплекса мер согласно модели. Следовательно, применяя данную модель, необходимо заранее задуматься о введении единицы измерения (индикатора), которая будет отражать этот самый уровень конкурентоспособности [8, с. 92].

Второй этап управления конкурентоспособностью предприятия заключается в формировании ценности, которая впоследствии должна будет использована в определенном направлении, которое устанавливается на третьем этапе. После определения направления использования ценности наступает этап, состоящий из четырех элементов: НИОКР, производство продукции, ее реализация, потребление. В совокупности реализация этих четырех элементов должна повлечь за собой формирование конкурентных преимуществ. Причем мы в своей модели нацеливаемся на параллельное формирование сразу нескольких конкурентных преимуществ. Мы считаем, что при реализации данного подхода следует понимать, что достигнутые конкурентные преимущества могут быть взаимоисключающими. Например, если предприятие адаптировало свои производственные мощности под выпуск продукции с низкой себестоимостью, это не всегда может положительно отразиться на его качестве или соответствии общепринятому стандарту [15, с. 35]. После формирования ряда конкурентных преимуществ принимается решение об их использовании. Исходя из того, что модель предполагает одновременное параллельное формирование нескольких конкурентных преимуществ, логически приходим к выводу, что не все из них могут быть реализованы впоследствии. Однако в любом случае хотя бы одно из них применено будет. По итогам использования конкурентного преимущества производится оценка фактической конкурентоспособности [14, с. 88].

К положительным сторонам модели, предложенной на рисунке 2, стоит отнести то, что ее автор закладывает создание сразу нескольких конкурентных преимуществ, формируемых исходя из имеющихся ценностей. При таком раскладе руководство может сначала создать эти преимущества перед конкурентами и только после этого принимать решение об их применении, подобрав подходящий момент. К отрицательным качествам модели управления конкурентоспособностью предприятия, стоит отнести то, что она не предполагает изучения ни внутренней, ни внешней среды предприятия [10, с. 185]. Соответственно, управление конкурентоспособностью предприятия производится без учета анализа происходящих внутренних и внешних процессов, в то время как конкурентоспособность, на наш взгляд, должна строиться на основе тщательного учета условий, в которых работает предприятие [15, с. 37].

Модель, предложенная И.Н. Гравшиной, предполагает создание, приобретение и выделение ценности, которая в дальнейшем будут направлены на разработку конкурентной стратегии. Однако, в этом случае возникает риск ограничения возможностей формирования стратегии по причине нехватки или недолжного качества ценностей. Вдобавок ко всему вышесказанному, отметим, что создание конкурентного преимущества предприятия предполагает заблаговременное изучение деятельности его конкурентов с целью выявления их слабых сторон и возможных сценариев улучшения своей деятельности. В данной модели этот аспект не отражен. Система управления конкурентоспособностью предприятия, как и система управления, предприятием в целом, является сложной структурой, связанной с непрерывным внутренним развитием организации. Динамика изменений механизма управления конкурентоспособностью предприятия влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

Таким образом, проведен анализ понятия «конкурентоспособность предприятия», а также «смежных» понятий, таких как «конкуренция», «конкурентное преимущество». Конкурентоспособность предприятия - обозначение совокупности реальных возможностей предприятия - производственных, экономических, технологических, кадровых, интеллектуальных и др., задействованных в производственной деятельности, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ предприятия с целью их дальнейшего применения в конкурентной борьбе с учетом условий ведения хозяйственной деятельности.

2. Анализ конкурентоспособности ИП Антюфеева Ю.А.

2.1. Общая характеристика ИП Антюфеева Ю.А.

Индивидуальный предприниматель Антюфеева Ю.А. начал свою деятельность в 2002 году в г. Рязани. Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

ИП Антюфеева Ю.А. имеет свою печать, свой товарный знак, расчетный счет в банке, имеет право заключать сделки и подписывать договоры.

Организация создана для удовлетворения потребностей населения в продовольственных товарах, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли. В организации используется упрощенная система налогообложения (УСН).

Основным видом деятельности ИП Антюфеева Ю.А. является розничная торговля мясом и мясными продуктами.

Организационная структура ИП Антюфеева Ю.А. представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Линейная организационная структура ИП Антюфеева Ю.А.

Анализ формирования прибыли ИП Антюфеева Ю.А. представлен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ формирования прибыли ИП Антюфеева Ю.А.

Таким образом, в анализируемом периоде темп изменения себестоимости не превышает темп изменения выручки от продаж, валовая прибыль увеличилась на 27,93%, показатель рентабельности показывает, что в каждом заработанном рубле содержится 43,8 % валовой прибыли.