Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации (Теоретические основы управления предприятием в кризисных условиях).pdf

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

- продажа и сдача в аренду активов компании;

- оптимизация продаж;

- изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности^[10].

Любой актив, принадлежащий компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в том числе и другие компании, банкноты), может быть продан или использован для погашения задолженности во время реструктуризации.

Оптимизация продаж требует реализации ряда важных мер: регулирование оценки; привлечение новых клиентов; заключение договоров на производство сырья в давальческом; введение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключение стратегических союзов и альянсов; оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новых продуктов.

Сбор средств для организации путем изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь продуманную политику в отношении поставщиков, клиентов и других партнеров.

Реструктуризация долга - это процесс подготовки и проведения ряда последовательных операций между компанией и ее кредиторами, основной целью которых является получение от кредиторов различных типов концессий: сокращение общей суммы долга, освобождение от выплата процентов, снижение процентных ставок, отсрочка платежа^[11]

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация компании - это сложный процесс разработки и реализации проекта радикального изменения состояния существующей организации, ее структуры, которая может быть реализована в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Характеристики реструктуризации состоят из глобальных изменений, связанных с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменения профиля компании. При создании программы реструктуризации разрабатываются несколько вариантов проекта, из которых администрация выбирает лучший, исходя из преимуществ и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»^[12].

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методологий.

1.3 Проблемы антикризисного управления

В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления — это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Финансовый менеджмент играет особую роль в антикризисном управлении, который представляет собой сочетание стратегических и тактических элементов финансовой безопасности компании, которые позволяют управлять денежными потоками и искать оптимальные денежные решения. Усиление контроля над деньгами необходимо для любой компании, особенно на этапе кризиса^[13].

Весь набор процедур, применяемых к компаниям-должникам, можно разделить на две основные группы: процедуры предотвращения банкротства и процедуры ликвидации.

Основное различие между процедурами предотвращения банкротства (досудебная санитария; наблюдение; финансовое восстановление; внешнее управление) заключается в том, что их применение не подразумевает прекращение деятельности компаний-должников. Основная задача - обеспечить вывод предприятия из несостоятельного государства и нормальную работу его.

В отличие от превентивных мер, ликвидационные процедуры призваны положить конец деятельности компаний: ликвидация по решению арбитражного суда или добровольная ликвидация под контролем кредиторов. Процедуры ликвидации отражают содержание банкротства в ограниченном смысле этого слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных компаний^[14].

Весь набор процедур по предотвращению банкротства и ликвидации в широком смысле целесообразно определить как антикризисные процедуры.

Основными задачами управления корпоративными финансами в условиях кризиса являются: преодоление финансовых трудностей, которые могут привести к банкротству, «оживление» неплатежеспособных компаний. Выбор одной из этих задач зависит от стадии жизненного цикла компании.

Алгоритм антикризисного управления может быть описан последовательностью этапов ^[15]:

- первым этапом является диагностика экономического состояния предприятия и прогнозирование вероятности банкротства;

- второй этап - постановка общей стратегической задачи, недопущение банкротства (выход из кризиса);

- на третьем этапе на основе антикризисной стратегии определяются финансовые цели предприятия и тактика финансового менеджмента, осуществляется выбор эффективных методов устранения неплатежеспособности и ее причин:

- важнейшим - четвертым - этапом является разработка и осуществление конкретных мероприятий для финансового оздоровления предприятия, анализ их результатов и корректировка.

Механизм антикризисного управления финансами предприятия включает следующие основные блоки:

а) механизм приспособления финансов организации к неблагоприятному внешнеэкономическому воздействию;

б) механизм реструктуризации накопленных долгов (мобилизация внутренних резервов для финансового оздоровления);

в) механизм управления финансами предприятия, находящегося в кризисном положении, с целью восстановления платежеспособности.

Предпосылки несостоятельности многочисленны: результат взаимодействия многочисленных внешних и внутренних факторов. Эти факторы не являются непосредственными причинами кризиса на том или ином этапе жизненного цикла компании и, прежде всего, ее банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического положения предприятия. Анализ факторов, влияющих на деятельность компании, необходим для определения степени негативного воздействия определенной группы факторов, планирования деятельности компании, разработки мер финансового оздоровления, Оценка слабых сторон компании. В этой информации, прежде всего, директора и специалисты компаний, отвечающих за планирование деятельности, арбитражные администраторы заинтересованы - для адекватной оценки состояния компании и разработки плана действий, чтобы оставить кризиса^[16].

В кризисном управлении стратегия управления имеет важное значение. Когда становится очевидной неизбежность кризиса, невозможность его устранения или замедления, стратегия управления кризисом ориентирована на проблемы выхода из кризиса, все усилия сосредоточены на средствах выхода из кризиса. Проводится исчерпывающий анализ внешней и внутренней бизнес-среды, выделяются действительно важные для организации компоненты, собирается и отслеживается информация по каждому компоненту, и, в зависимости от оценки реальной ситуации в компании, обнаруживаются причины о состоянии кризиса. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния компании - первый этап в разработке антикризисной стратегии управления деятельностью компании.

Потенциальные выгоды от увеличения продаж со стоимостью предоставления дополнительных бизнес-кредитов и риском возможного дефолта. Чтобы снизить риск неоплаты дебиторской задолженности, компания должна отслеживать кредитную историю клиента (историю покупок и платежей). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории отношений клиента и компании. Сравнительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, в которой сумма непогашенной дебиторской задолженности вполне предсказуема. Преимущественные программы и скидки используются для предоплаты, оплаты наличными и своевременной оплаты дебиторской задолженности. Организация должна с достаточной точностью предсказать суммы кредита, которые не будут погашены, для расчета резерва, необходимого для погашения безнадежных долгов.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

2 Анализ управления предприятием в кризисных условиях на примере ООО «Иваныч»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Иваныч»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Иваныч». Место нахождения Общества: 456040, Город Усть-Катав, Рабачая 33, кв 40.

Основным направлением деятельности общества является проведение работ по ремонту и модернизации электрооборудования (производственных линий, станков, агрегатов, электродвигателей и т.д.), а также изготовление запасных частей для электрооборудования на заказ. Средняя численность работающих - 50 чел.

Структура управления предприятия (рисунке 2.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Директор

Технический директор

Исполнительный директор

Отдел МТС

Заместитель директора

по производству

Начальник финансового отдела

Планово-экономический отдел

Отдел испытаний:

инженера;

наладчики.

Инженер по охране труда

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

Производственный участок

Отдел научно- технической документации

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Иваныч»