Файл: Эффективность менеджмента организации (Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации).pdf

Каждая бизнес-структура начинает свою деятельность с целью определения определенных экономических показателей в качестве целей; цель управленческих усилий - обеспечить достижение определенных экономических результатов. В соответствии с объемом задач, они различают эффективность внутри компании, внутри компании и группы.Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).^

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуитивные условия ведения бизнеса (формальные - законы, указы, регулирующие деятельность хозяйствующих субъектов), вводят их в четко определенную правовую область, неформальные - традиции, установленные процедуры, менталитет и т. д., которые изменяют их формальные конституции). В частности, если существующая система законодательства создает благоприятные условия для одного вида деятельности или для одной компании, например, с помощью системы выгод, достигает желаемых результатов (таких как прибыльность или доля рынка) с меньшими усилиями, чем другие, условия являются худшими (хотя могут руководствоваться всеми правилами и рекомендациями теории и практики управления).Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.^

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.^

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

• качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности и последний показатель.

Системный подход. По его словам, критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход фокусируется на внутренних характеристиках организации и больше обращается к средствам поддержания отношений между членами организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отходит на второй план. Однако этот подход больше подходит для бюджетных организаций, которые предоставляют определенные социальные услуги или работают в государственной системе жизнеобеспечения (правоохранительные органы, государственные органы и т. д.).^[31]

Сосредоточение внимания на выживании организации путем адаптации к изменениям в среде означает ее пассивное управление с акцентом на реагирование на эти изменения. Кроме того, способность адаптироваться к изменениям сама по себе предполагает, что эффективная система имеет определенное количество неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям во внешней среде, что противоречит критерию минимизации затрат. Недостаток системного подхода заключается в том, что оценка внутренних характеристик организации требует определенной количественной оценки. Попытки количественно оценить все формальные и неформальные характеристики организации (степень согласованности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процесса оценки эффективности и увеличению связанных с этим затрат, что не гарантирует эффективную работу организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических компонентов). Для оценки эффективности используются критерии, соответствующие «стратегическим компонентам» организации (Р. Майлз, Г. Минцберг). Утверждается, что производительность может оцениваться только на основе заранее определенных критериев или характеристик системы. Этот подход, в основе которого лежит гипотеза об удовлетворенности Г. Саймона, подчеркивает обеспечение минимального уровня удовлетворенности всех компонентов организации, мотивы их деятельности и цели различны. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию и делают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры компании; внешние - правительство, местные органы власти, другие учреждения, которые заинтересованы в деятельности компании. Для организации важно определить, какие компоненты следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).^

Примером конфликта интересов, который является внешним по своей природе, является конфликт между владельцами бизнеса и государством из-за полного уклонения от уплаты налогов. С такой налоговой системой и механизмом ее реализации, где уклонение от уплаты налогов может быть скрыто путем «получения» снисходительности от чиновника, многие предприятия превращают свою деятельность в «тени». Государство, в свою очередь, признает, что непрерывная «слежка» не позволяет создать бюджет, в лучшем случае достаточный для обеспечения жизненно важных функций в стране, ужесточает контроль над предпринимательской деятельностью, что приводит к осложнениям (и, следовательно, снижению эффективности) из-за возросшего количества проверок. В сложившейся ситуации ни одна отечественная компания не стремится максимизировать свою прибыль, а демонстрирует ее таким образом, чтобы не вызывать подозрений в отношении секретности доходов и привлекать внимание.^

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.^

Трудности в использовании избирательного подхода заключаются в определении стратегических компонентов (от которых деятельность организации в значительной степени зависит) и в способности определить, как организация зависит от них. Кроме того, компромисс может быть поставлен под угрозу при определенных условиях, если эти условия изменяются и соответственно изменяется организационная среда. Факторы, которые оказывают значительное влияние на изменение экономических условий в течение переходного периода, включают институциональные (экономические законы, правовые нормы, деловые практики, политические предпочтения и т. д.), Поскольку именно их изменение часто нарушает баланс и смещает экономический баланс в пользу других заинтересованных сторон. Каждый подход имеет определенные преимущества и недостатки, которые проявляются в большей или меньшей степени в разных условиях. Хорошие результаты могут быть достигнуты сбалансированной и сбалансированной комбинацией всех подходов, где недостатки одного из них могут быть компенсированы преимуществами.^

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

• Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).
• Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
• Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается сочетанием двух его компонентов. Понятно, что высокий уровень Ex-компонента обеспечивает повышение эффективности E3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности E2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности E3, если ее эффективность не будет обеспечена с точки зрения использования рыночных возможностей (напр.). Это приводит к выводу: для того, чтобы организация достигла максимально возможных результатов, необходимо, с одной стороны, полностью реализовать свои рыночные возможности и, с другой стороны, обеспечить максимально возможный уровень своей внутренней эффективности. Поэтому производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает любую попытку руководства повысить эффективность этого производства ненужной. С другой стороны, производство востребованных товаров с низким уровнем эффективности (высокие производственные затраты) приведет к снижению спроса на него и сужению рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Усилия менеджеров по использованию благоприятной ситуации на рынке не дают максимальной прибыли, если организация не обеспечивает высокую внутреннюю эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование имеет конкретную цель. Конечной целью исследования системы менеджмента является повышение эффективности исследуемой организации. Только целенаправленная организация может добиться успеха, потому что ее деятельность становится значимой, продуктивной. Поистине «эффект» (от лат. Effectus) и означает эффективность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина любых преднамеренных изменений в системе.^

В научной литературе нет единого мнения о том, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом плане. Наиболее известным и наиболее широко используемым подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором критерий успеха является доминирующим.^

Эффективность - степень достижения целей организации с минимальными, но необходимыми затратами. Это отношение результата организации к стоимости достижения ее качества. Эффективность - это относительная величина, означающая, что результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р/3 - результат, полученный на единицу затрат;

/Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р-3)/Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые отношения являются основой для разработки показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и определяет совокупность показателей, характеризующих достижение поставленных целей. Критерии оценки эффективности организации для всех заинтересованных сторон (владельцы, руководство, кредиторы, персонал) могут различаться.^

Эффективность организации производства - многокритериальное понятие. Дерево целей организации представляет собой иерархическую многомерную модель целей. Выбор критериев и индикаторов для постановки целей определяет содержание иерархической модели многомерной эффективности.^

Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

• по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;
• по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективность;
• по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;
• по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;
• по общесистемным характеристикам - эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;
• по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.