Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта).pdf

Третья причиной возникновения внутрисоциальных конфликтов является различие в целях. Проблема конфликта увеличивается пропорционально развитию организации и появлению в ней большего количество подразделений. Данное обстоятельство происходит ввиду самостоятельного функционирования подразделений и их формулировке собственных целей. Так, например, отдел сбыта может лоббировать увеличение производства наибольшего ассортимента продукции, так как данное обстоятельство повышает конкурентоспособность. Тем не менее, цели производственного подразделения, которые выражены в категориях затрат и эффективности, достигаются легче при производстве более узкого разнообразия продукции.

Следующей причиной является различие представлений и ценностей. Представление об отдельной ситуации зависит от желания достигнуть определенную цель. Зачастую, вместо объективной оценки ситуации, люди рассматривают только отдельные аспекты и ситуации, благоприятные лишь для их группы и потребностей.

Рассматривая объективные причины возникновения конфликтов внутри организации можно выделить следующие факторы:

1. Управленческие. Выражаются в несовершенстве организационной структуры предприятия, нечетком определении прав и обязанностей сотрудников, противоречии между требованиями и функциональными обязанностями работников.
2. Организацонные. Заключаются в неверной организации труда, нарушении системы труда и отдыха, низком уровне трудовой дисциплины, сильном уровне загруженности сотрудника, нечетком определении заданий, отсутствии гласности.
3. Профессиональные. Данные факторы представляют собой низкий профессиональный уровень подчиненных, неправильный подбор кадров, неопределенные перспективы карьерного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы. Причинной данных факторов служат неблагоприятные условия труда и нарушение рабочего режима.
5. Материально-технические. Определены дефицитом обеспечения необходимого оборудования, и отсутствием необходимых средств и технического обеспечения.
6. Экономические факторы. Выражены несовершенством системы оплаты труда, премирования, задержками оплаты труда.

Также существуют и субъективные внутриорганизационные конфликты, обусловленные наличием различных причин, связанные как с личностью руководителя, так и сотрудников компании.^[6]

• 1. Методы разрешения конфликтов

Разнообразие определений, используемых при изучении конфликтов, отражает не столько неопределенность используемых терминов, сколько реальное разнообразие возможных форм работы с конфликтами. В свою очередь, на практике четко разграничиваются меры, направленные на предотвращение конфликта и фактическое урегулирование конкретных конфликтных ситуаций.

---

В эффективном разрешении социальных конфликтов решающая роль отводится такому универсальному фактору, как ценность сохранения социального в целом. В современной социологии все чаще обсуждаются идеи о существовании общих идеалов и устремлений, не зависящих от специфики государственных систем. «Обобщение ценностей», означающее, что «ценности и нормы все в меньшей степени остаются специфическими для разных групп», когда-то было названо Т. Парсонсом одним из «механизмов эволюции» в развитии систем. В наше время понятие универсальных ценностей как эффективного средства сдерживания социальных конфликтов появляется и развивается.

Говоря о предприятии, выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление четких общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознаграждений.

Одним из самых эффективных методов управления, способствующих предотвращению конфликта, является чёткое разъяснение ожидаемых результатов работника. Должны быть определены уровни результатов, введена система ответственности, определены правила поведения. Каждый сотрудник должен четко понимать, какие результаты руководство ожидает от его работы.

Следующим методом является использование координационных и интеграционных механизмов. Так, одним из более распространенных механизмов является цель команд. Введение иерархии полномочий упорядочивает деятельность людей, способствует принятию верных решений и налаживает внутренние информационные потоки.

Установление интегрированных целей предприятия. Достижение этих целей требует совместных усилий группы сотрудников или отделов. Необходимая идея, присущая таким целям, состоит в том, чтобы перенаправить усилия всех участников на достижение общих целей.

Использование системы вознаграждений труда. Материальные поощрения могут быть методом управления конфликтной ситуацией, оказывая тем самым влияние на поведение людей, с целью избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам в организации и старающиеся подойти к решению проблемы всесторонне, должны вознаграждаться благодарностью, премией, повышением по службе. Также необходимо избегать вознаграждения неконструктивного поведения.^[7]

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели понятие конфликта, рассмотрели его критерии и возможные толкования данного термина, выделили его функции, подробно изучили типы конфликтов, классифицировали по наличию специфических элементов. Также мы указали возможные причины возникновения конфликта, сделав акцент на причины внутриорганизационных конфликтов, структурно указали пути к решению конфликтов и их способы осуществления.

---

Глава 2. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

2.1. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Любая руководящая должность обязывает человека к повышенному уровню ответственности. Конфликтные ситуации в коллективе – довольно частое явление, и именно на руководителя возложена задача по их грамотному управлению, разрешению и предотвращению в дальнейшем.

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику, осуществляемое в целях развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтами включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование и оценка направленности.

Основными источниками предсказания конфликтов являются совокупность знаний об объективных и субъективных условиях и факторах человеческого взаимодействия. Также необходимо обладать достаточной информацией об индивидуальных психологических характеристиках. Особую роль в прогнозировании конфликтов играет системный анализ причин конфликтов.

2. Предупреждение или стимулирование.

Предупреждение конфликта – это такой вид деятельности субъекта управления, который направлен на недопущение последующего возникновения конфликта. Предупреждение базируется на прогнозировании конфликта. Так, на основе уже полученной информации о причинах нежелательного конфликта, необходимо предпринять ряд активных действий с целью урегулирования комплекса детерминирующих факторов. Данная форма предупреждения является вынужденной.

Необходимо отметить, что конфликты возможно предупредить в ходе эффективного управления социальной системой. При таком подходе, управление конфликтов является неотъемлемой частью целого процесса управления организацией. Такая форма также носит название превентивной.

Искусственное стимулирование конфликта – это такой вид деятельности субъекта управления, который направлен на намеренную провокацию, вызывающий конфликт. Такая мера оправдана лишь по отношению к конструктивным конфликтам.

---

3. Регулирование конфликта.

Данный вид деятельности руководителя направлен на ослабление и ограничение конфликта, с целью его последующего разрешения. Регулирование предполагает определенный ряд этапов: Признание реальности конфликта, достижение консенсуса между конфликтующими сторонами, создание специальных групп по урегулированию конфликтного взаимодействия.

4. Разрешение конфликта.

Этот вид деятельности связан с завершением конфликта. Возможно полное разрешение конфликта (устраняются предмет, причины и конфликтные ситуации), либо неполным, поверхностным. Зачастую, неполное разрешение конфликта ведет к рецидиву конфликта в дальнейшем.

Необходимо учитывать такие предпосылки разрешения конфликта как достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его решении и наличие необходимых для разрешения конфликта средств.^[8]

Стоит понимать, что зачастую, причина конфликтов заключается не только в различном складе ума, темпераменте и характере сотрудников. Причинами конфликта могут становиться более сложные и глубокие причины.

Особое внимание субъект управления должен уделить тем конфликтам, где по какой-либо причине оказалось замешано руководство. Причиной к тому могут быть ошибочные по мнению сотрудников решения управления, неполадки в работе и так далее. Такие конфликты можно решить как поверхностно, исключив лишь само конфликтное поведение, без устранения причин и внутренних побуждений, повлекших его, так и полностью, разрешив конфликт как в реальности, так и на эмоциональном уровне.

Для оптимального разрешения конфликтов, прежде всего, руководитель должен объективно оценить конфликтную ситуацию, что предполагает под собой следующие факторы:

- выделить повод конфликта и его основные причины;

- установить предмет конфликта;

- понять взгляды и убеждения работников;

- определить причины, по которым сотрудники действуют в данном конфликте;

- выслушать все конфликтующие стороны.

Необходимо четко ориентироваться на предмет конфликта и позиции его участников, не учитывая их личностные характеристики. Лидер должен действовать сдержанно и беспристрастно, чтобы не делать преждевременных выводов.

2.2. Управление конфликтной ситуацией

Сам по себе конфликт, как выявленный факт различия мнений, интересов, стремлений людей не может быть ни плох, ни хорош, и рассматривать его следует, отбросив все этические предрассудки. Поскольку конфликта не избежать, необходимо его использовать.

---

Выделяют три главных способа урегулирования конфликтных ситуаций: 1) доминирование как победа одной стороны над другой, однако преимущества относительной простоты этого способа элиминируются его неэффективностью с точки зрения дальней перспективы; 2) компромисс, который означает уступки с обеих сторон и потому для них обеих нежелателен; 3) интеграция, когда находится такое решение, при котором выполняются оба желания и ни одна из сторон ничем при этом не жертвует.

Не существует единого способа урегулирования конфликтной ситуации. Все методы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• объяснение ожиданий руководителя. Руководитель подводит их к подчиненным, чтобы они понимали, что от них ожидается в любой конкретной ситуации; объясняет, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, кто имеет полномочия и ответственность;

• механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий, которая оптимизирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки в организации.

• корпоративные комплексные цели. Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели, в действиях всего персонала наблюдается большая согласованность.

• структура системы вознаграждений. Это должно быть так, чтобы, прежде всего, люди поощрялись вносить вклад в достижение комплексных целей организации, помогать другим группам организации. Награды могут заключаться в оформлении премии, благодарности, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система поощрений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. ^[9]

Управление конфликтами включает межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, основанные на психологии сторон конфликта. К ним относятся беседы, убеждения, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные методы и стили разрешения конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть базовой, поскольку именно она часто делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

---