Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере АО «ССК»).pdf

У каждого фактора есть своя шкала, которая подлежит описанию и оценке (Таблица 6). Каждый фактор анализируется, по нему выставляется оценка и подсчитывается общий результат. Пример оценки должности по факторам можно увидеть в Приложении Г.

После того, как определена итоговая сумма баллов, полученная после оценки должности, определяется грейд, в который должна попасть должность. Создается шаг, допустим в 5 баллов, и получаются балльные отрезки. Из анализа предложенной PwC системы, можно сделать выводы:

- система на самом деле остается без изменений. Аудиторская компания просто предлагает изменить оклады для работников, исходя из оценки должности, но снизить заработную плату для рабочих непредставляется возможным из-за трудового кодекса, а увеличить слишком затратно для предприятия;

- если на практике определить оклад производственных работников, то он очень низкий из-за балльной системы. Так, например, труд мастера буровой бригады будет стоить вдвое дешевле специалиста в офисе, только из-за оценки должности.

Таблица 3 - Оценка фактора А

Помимо оклада и премии у работников есть возможность заработать с помощью производственных соревнований бригад. Сотрудники проходят два этапа - теоретический и практический, где показывают свои умения и профессионализм. Решение по результатам оглашает комиссия, выезжавшая на объекты. Сотрудник, победивший внутри своего филиала выезжает на конкурс среди всех филиалов АО «ССК» и имеет возможность получить звание «лучший по профессии». Сумма премирования каждый год меняется. Сотрудники отмечают, что это не только материальное стимулирование, но и нематериальное т.к. очень интересно посмотреть уровень подготовленности своих соперников, обменяться с ними опытом и обсудить особенности бурения в разных геологических условиях.

В качестве материального неденежного стимулирования (повышения статуса) в компании используются различные блага, которые зависят от занимаемой должности и положения (Таблица 4).

Таблица 4 - Виды материального неденежного стимулирования сотрудников АО "ССК"

Эффективность мотивационной системы АО «ССК» определяется в первую очередь степенью достижения экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели исключительно субъективные, они направлены на выполнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение. Одним из факторов удовлетворенности трудом является текучесть кадров.

Таблица 5 - Текучесть кадров

Текучесть кадров имеет положительную динамику, по внутрифирменным правилам, показатель не должен превышать 7%. Это значит, что в компании она умеренная и не требует особых мер со стороны руководства. Плюсом текучести не выходящей за рамки норматива в том, что коллектив обновляется своевременно, а небольшое значение лишь улучшает ситуацию, т.к. происходит небольшой набор персонала со свежими мыслями и силами.

В 2018 году текучесть кадров обусловлена тем, что 25 человек уволились по причинам, представленным на Рисунке 1.

Из них 6 руководителей, 7 специалистов и 12 рабочих. Количество покинувших организацию руководителей 24% от общего количества уволенных. Есть угроза текучки «управленческого персонала». При постоянной смене руководителей возможны не только низкие показатели, но волновой эффект, при котором подчиненные начнут уходить вслед за начальством.

Рисунок 1 - Причины увольнений по инициативе работника и инициативе
работодателя (АО ТФ "ССК")

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. В коэффициент текучести кадров входит количество уволенных по собственному желанию сотрудников и число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.).

Увольнения по истечению сроков трудового договора, выхода на пенсию, уходу за ребенком и др. не входят, хотя статистика ведется. Если посмотреть на Таблицу 8, то в 2017/2018 году текучесть составляет 5,4 и 5,5%. Разница в том, что с 2017 года организация в коэффициент текучести перестала учитывать увольняющихся по согласованию сторон. Это внутреннее распоряжение руководителя.

Самой главной причиной увольнения является отсутствие объемов работы и прекращение работы в связи с истечением сроков трудового договора. В 2018 году увольнения были по следующим причинам:

Рисунок 2- Причины увольнений в 2018 г.

Как видно из диаграммы на Рисунке 2, наибольшее количество человек уволились либо по окончанию сроков трудового договора, либо по согласованию сторон. Большинство рабочих, которые работают на месторождениях это привлеченные работники на ограниченный срок. После выполнения объема, сотрудника вынуждены уволить. Полевой постоянный состав работников составляет лишь 30-40%.

По гендерному признаку большую часть трудящихся занимают мужчины в связи с тяжелым физическим трудом. Главным образом, они заняты в производстве (Рисунок 3).

■ Мужчины ■ Женщины

Рисунок 3 - Гендерный анализ кадрового состава

Средний возраст сотрудников составляет 38 лет. По сравнению с 2015 года количество работников в возрасте 50 и выше выросло и остается неизменно на протяжении 3 лет. На данный факт компании стоит обратить внимание, т.к. стареющий персонал является одним из факторов снижения инновационного потенциала (Рисунок 4).

Однако в компании происходит «прилив» молодых сотрудников, их становится больше в связи с реализацией программы по работе с молодым составом. Их количество является доминирующим.

Рисунок 4 - Динамика численности работников по возрасту

В рамках фирмы молодыми специалистами считаются сотрудники до 28 лет включительно, принятые на работу в соответствии с потребностями компании после окончания обучения высшего или среднего профессионального учебного заведения очного отделения. Для каждого молодого сотрудника подбирают наставника, который помогает адаптироваться к производственной деятельности и приобщиться к корпоративной культуре и традициям. Молодые специалисты проходят обязательное трехмодульное обучение, осуществляют годовой индивидуальный план развития и участвуют в научно-технических конференциях. В компании существует рейтинговая оценка деятельности молодых специалистов, по итогу которой они могут получать премии и попадать в кадровый резерв на повышение. Помимо этого, в качестве социальной поддержки сотрудникам возмещают расходы на проезды, оплачивают аренду жилья, выплачивают «подъемные средства» при переезде и предоставляют дополнительный отпуск. Программа выгодна не только для молодых кадров, но и для наставников, которые ежемесячно получают надбавки [38].

Основным способом оценки эффективности предприятия является анкетирование (Таблица 6), которое было проведено среди 30 сотрудников ТФ АО «ССК». Респондентам предлагалось ответить на 8 вопросов с двумя вариантами ответов «да» и «нет».

По результатам опроса 75,4% сотрудников удовлетворены своей работой, условиями труда, графиком работы и атмосферой в коллективе. Респонденты указали на низкий уровень профессионального роста (из которого вытекает недовольство занимаемой должности), 30% пожелали увеличить заработную плату.

Таблица 6 - Анализ результатов проведенного опроса сотрудников ТФ АО "ССК"

Из анализа средней заработной платы и дохода, можно сделать вывод, что они с каждым годом повышаются, в 2017 году изменения в средней зарплате произошли за счет снижения средней численности работников. По данным Росстата средняя заработная плата в нефтегазовой отрасли (добыча полезных ископаемых) в 2017 году составляла 74 474. В АО «ССК» средний заработок на порядок выше (Таблица 7).

Таблица 7 - Затраты на оплату труда