Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере АО «ССК»).pdf

За исключением достойной заработной платы, компания несет затраты на обучение персонала. В среднем, стоимость обучения 1 сотрудника обходится 1848,7 рублей. Затраты на обучение в 2018 году выросли из-за повышения количества обученных (Таблица 8). Так в 2018 году затраты на обучение увеличились на 650 тысяч рублей.

Таблица 8 - Затраты на обучение

В следствии увеличения количества и качества обученных можно увидеть снижение производственных травм. Основным видом травм на предприятии в 2016 году являлось нарушение правил безопасности и недостаток в обучении безопасным приемам работ. В 2017/2018 году все производственные травмы исключены (Таблица 9).

Таблица 9 - Динамика производственных травм и больничных листов

АО «ССК» заботится о своих сотрудниках и помимо ежегодного обследования дополнительно оплачивает прохождение кардиолога. Затраты на лечение в текущем году снижены по причине снижения количества больничных листов (заболеваний).

Таблица 10 - Затраты на лечение, отдых сотрудников и их детей

В структуре социальных затрат наибольшую долю занимают затраты на детский лагерь, в 2018 году в ДОЛ отправилось 42 ребенка (Таблица 10).

Показатель производительности труда в данной отрасли очень изменчив исходя из специфики труда (Таблица 11). На работу влияют, как погодные условия, так и полученный годовой объем работы. Причиной снижения производительности труда в 2016 и 2017 году стало увеличение

поисково-разведочных скважин, пробуренные метры которых не учитываются в рассчитанном показателе.

Таблица 11 - Производительность труда персонала

По результатам исследования можно сделать выводы, что компания развивает, как материальные, так и нематериальные способы стимулирования персонала. Однако руководству необходимо более детально отнестись к таким вопросам как изменение текущей грейдовой системы, информированность кадров об организационных моментах, развитие внутренней системы обучения и увеличение путей продвижения по карьерной лестнице.

2.3 Основные пути совершенствования мотивации работников АО «ССК»

В управлении персоналом АО «Сибирская Сервисная Компания» применяются такие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления;
2. Экономические методы управления;
3. Социально-психологические методы управления.

Ключевой акцент делается на материальную заинтересованность работника к труду. Правила оплаты труда и премирования зафиксированы Положением об оплате труда трудящихся АО «ССК», утверждаемым приказом генерального директора.

В ходе анализа было выявлено, что грейдовая система АО «ССК» имеет значительные недостатки. Предложенный вариант аудиторской компанией PwC оказывается дорогостоящим и неэффективным. Требуется более совершенная система оплаты труда, где привязка будет происходить не только должности, но и к личности. Предлагается заимствовать навыки других компаний нефтегазодобывающего комплекса, которые уже добились высот в сфере мотивации персонала. Одной из них является Роснефть (ранее «ТНК-ВР»), которая разработала особенную систему стимулирования персонала с упором на западный опыт.

Данная система основывается на базовом окладе с профессиональными надбавками. Как и в АО «ССК» в данной системе 20 грейдовых групп, каждой профессии присуждается определенная ячейка, однако без диапазона (установлен фиксированный оклад). Данная модель подразделяется на 3 группы: A, B, С. К «A» относятся рабочие, к «В» - младшие линейные руководители, специалисты и служащие, к «C» руководители и ключевые специалисты.

Зарплатный грейд подразделяется на пять оценочных уровней, которые определяют систему профессиональных статусов работника:

• база;
• развитие;
• стандарт;
• опыт;
• эксперт.

Так, например, на должность специалиста отдела труда приходит работник, ему устанавливается B10 с окладом в 40 тысяч рублей, и он встает на базовый уровень. Для того, чтобы стимулировать работника, ему выплачивается не премия (которая зависит от качественной работы всего отдела, бригады итд.), а по истечении года профессиональная надбавка. На базовом уровне нет никаких надбавок, на каждом последующем добавляется по 10%. То есть дойдя до уровня эксперта сотрудник может увеличить свой оклад до 40%. Надбавку нужно заслужить, присвоение статуса (переход на следующую ступень) зависит от соблюдения комплекса требований соответствующего статуса, выполнение которых зависит исключительно от самого работника (от результатов оценки его профессиональных способностей, навыков, качества работы и личных характеристик). Так в компании сотрудник, который работает давно и хорошо (допустим имеет звание эксперта или опытного), может получать заработную плату выше, чем руководитель высшего звена только пришедшего. Данная разница справедлива, т.к. работник, работающий в организации продолжительное время и получивший множество компетенций может разбираться в работе профессиональнее того, кто управляет людьми, но не знает всех тонкостей работы. Также предполагается стимулировать годовой единоразовой премией, которая как раз зависит от слаженности работы того или иного отдела/бригады. Суть профессиональных надбавок состоит в получении в процессе работы нужного опыта, который заставляет сотрудникам выделяться индивидуально. АО «ССК» предлагается рассмотреть подобные комбинированные грейдовые системы.

Для того, чтобы у сотрудников не было беспокойства по поводу слабой информированности, имеет место быть расширение каналов распространения информации. Это может быть рассылка важной информации (с помощью смс), организация собраний или открытие личных «кабинетов» в интернете. Это позволит сотрудникам повышать лояльность к работе, быть заранее подготовленными и своевременно выполнять текущие задания.

Для того, чтобы количество больничных листов с каждым годом сокращалось, увеличивался объем производства и улучшалось качество работы, имеет место быть ежеквартальная премия за отсутствие листов по нетрудоспособности.

В том числе есть предложения по замене стареющего персонала. С каждым годом вводятся современные технологии, меняются требования к персоналу, поэтому «взрослый» персонал затормаживает развитие компании. Существуют различные способы обучения, но пожилым людям перемены даются сложнее и требуются большие затраты. Для искоренения проблемы требуется осуществлять прогнозирование пенсионного планирования, определять места и должности, которые имеют самые высокие темпы выхода на пенсию.

Чтобы предложения по изменениям были не напрасны необходима программа системы непрерывных улучшений, которая позволит постоянно анализировать существующую ситуацию и вносить предложения по модернизации системы, которые поступают непосредственно от сотрудников при помощи внутрикорпоративных тренингов.

Для приобщения персонала к корпоративной культуре, предлагается проводить общие мероприятия, приглашать лидеров компании, чтобы они рассказывали об истории зарождения фирмы и уроках, которые они в свое время получили. Руководители на таких мероприятиях смогут ответить на имеющиеся вопросы, выслушать новые идеи и предложения от персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия - это характеристика, которая выражается в способности компании осуществлять свою производственную деятельность эффективнее, чем ее конкуренты. Количество факторов, влияющих на конкурентоспособность большое, но один из них - это квалифицированный персонал.

Для того, что персонал работал качественнее и результативнее целесообразно внедрять системы мотивации. По результатам работы стало понятно, что каждая система стимулирования должна быть комплексной и совмещать в себе, как материальные, так и нематериальные способы поощрения. Внимание к системам стимулирования со стороны зарубежных деятелей возникло давно, они уже накопили достаточно опыта и именно поэтому методы мотивации за границей более разнообразны. Российские предприятия часто перенимают практику других стран, забывая, что система должна быть адаптирована под рыночные условия и российский менталитет. Помимо того, что система должна быть ориентирована на особенности страны, она должна определяться общей стратегией предприятия.

В ходе работы были исследованы теоретические аспекты конкурентоспособности и мотивации, изучены различные первоначальные, процессуальные и содержательные теории, факторы конкурентоспособности (где многие авторы выделяют человеческие ресурсы).

АО «ССК» характеризуется ответственностью, компания соблюдает трудовое законодательство, обеспечивает достойные условия труда и предоставляет все возможности для профессиональной реализации. При анализе финансовой устойчивости компании ее состояние удовлетворительно. Это означает, что компания не подвержена банкротству.

Сотрудники компании в целом довольны организацией труда, об этом говорят такие показатели, как текучесть кадров, производительность труда, данные анкетирования, рост заработной платы, увеличение социальной помощи и др.

Материальная мотивация заключается в выплате заработной платы по грейдовой системе, различные премии и надбавки. Дополнительные способы получения денежных средств, возможно, получить через индивидуальные и общие конкурсы, перевыполнение планов работ, участия в конференциях.

Нематериальная мотивация выражается в публичном выражении уважения, доске почета, личных поздравлениях от руководителей. В качестве дополнительных способов можно использовать внутрикорпоративное радио или распространение газет.

В практической части работы были поставлены и успешно реализованы следующие задачи:

1. анализ деятельности предприятия;
2. составление краткой характеристики;
3. оценка организационно-экономической деятельности;
4. система материального и нематериального стимулирования;
5. система оплаты труда;
6. оценка работы с молодыми специалистами;

Результатом работы стало выявление предложений по совершенствованию системы стимулирования АО «ССК».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2015. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 15.11.2019)
2. Овчаренко Н.А. Основы управления развитием конкуренции в субъектах Российской Федерации / Овчаренко Н.А., Сидоренко Т.Н., Новикова Е.П.: Учебное пособие. - Краснодар: Краснодарский центр научно­технической информации (ЦНТИ), 2016. - 182 c.
3. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 454 с.
4. Макдоналд М. Сегментирование рынка: практическое руководство / М. Макдоналд, Я. Данбар. - М.: Дело и сервис, 2002. - 288 с.
5. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы/ пер. с англ. / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 454 с.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ.; под общ. ред. Л. И. Евенко. - М.: Дело, 1993. - 144 с.
7. Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг/ Ж. Ламбен; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 800 с.
8. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 496 с
9. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия / Й. Шумпетер. - М.: Знание, 2005. - 419 с.
10. Исаев А.А. Понятие "конкурентоспособность предприятия": проблема определения /А.А. Исаев, Т.М. Коршунова // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 6. - С. 596-599.
11. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности / А.А Лазаренко // Молодой ученый. - 2014. - № 1. - С. 374-377.
12. Муллабаев Р.Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера // Гуманитарные научные исследования, 2015 [Электронный ресурс]. - URL: http://human.snauka.ru/2015/04/11010 (дата обращения: 26.05.2019).
13. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пос. / М. Портер. М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 3-е изд., испр. и доп. / Р.А. Фатхутдинов.М.: Эксмо, 2008. - 480 с.
15. Томсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А. А Томпсон, А. Дж. Стрикленд; - М.: ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
16. Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия / Е.Л. Смольянова, В.Б. Малицкая // Вестник ТГУ. - 2009. - № 2. - С. 336-344.
17. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
18. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.
19. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала / Д.В. Вдовиченко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С.11-16.
20. Теория Ф.У. Тейлора [Электронный ресурс] // Психологический образовательный сайт. - URL: https://psylist.net/socpsy/00006.htm (дата обращения: 15.11.2019).
21. Борисова Н.М., Кукарцев А.В. Теории мотивации Д. МакГрегора и применение в Российской практике // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2017. №8. - URL: https: // cyberleninka.ru/article/n/teorii- motivatsii-d-makgregora-i-primenenie-v-rossiyskoy-praktike (дата обращения: 15.11.2019).
22. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы/ У. Оучи; пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 54 с.
23. Маслоу А. Мотивация и личность/А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004. - 704 с.
25. ERG-теория Альдерфера [Электронный ресурс]. // Гуманитарно­правовой портал. - URL: https://psyera.ru/erg-teoriya-alderfera-2240 .htm (дата обращения: 15.11.2019).
26. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда [Электронный ресурс] // Мои лекции ру. - URL: https://mylektsii.ru/1 1 - 77310.html (дата обращения: 15.11.2019).
27. Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. Д. А. Куликов. — М.: Вершина, 2007. - 240 с.
28. Кузнецова А.Ю. Основные теории мотивации / А.Ю. Кузнецова //