Файл: Мотивация персонала(Мотивация: понятие и сущность).pdf

Отмечается тенденция, что сотрудники, проработавшие большой стаж в организации предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство учреждения не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Рисунок 2.4 - Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»%

Источник: [личная разработка автора]

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблица 2.8, 2.9.

Таблица 2.8 - Индекс стимулирования Лайкерта в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Таблица 2.9 – Интегральный уровень стимулирования труда в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутри организационной проблемности, на всех стадиях трудовой деятельности сотрудников в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» выглядит следующим образом: наличие свободного времени (0,43); возможность повышения образования (0,43); достойный уровень заработной платы (0,46); престижность учреждения (0,46); соблюдение социальных гарантий (0,53); хорошие условия труда (0,51); возможность профессионального, карьерного роста (0,56); предоставление дополнительного отдыха (0,63); удовлетворение от занятия делом (0,70); хорошие условия труда (0,76); проведение праздничных мероприятий (0.76).

В таблице 2.10 представим абсолютную оценку стимулирования.

Таблица 2.10 - Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

2.3. Совершенствование мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.); развитие системы управления конфликтами; конкурс «Лучший сотрудник года»; планирование карьеры; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой; право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос в 2019 году. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены в таблице 2.11 и рисунок 2.5.

Таблица 2.11 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Рисунок 2.5 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», 2016 г.

Источник: [личная разработка автора]

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2015 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 2.11 и рисунка 2.6.

Рисунок 2.6 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», 2019 г.

Источник: [личная разработка автора]

Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Результаты показывают: отсутствие морального стимулирования; существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты; сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

На рисунке 2.5 представлены результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда.

Из вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Рисунок 2.5 - Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Источник: [личная разработка автора]

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – рисунок 2.6.

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Рисунок 2.6- Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности.

Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Состояние психологического климата в коллективе ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» по мнению сотрудников, %

Источник: [личная разработка автора]

По рисунку 2.7 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.

На рисунке 2.8 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников.

Рисунок 2.8 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», %.

Источник: [личная разработка автора]

Данные рисунка 2.8 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.