Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и виды корпоративной культуры и уровни управления).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 369
Скачиваний: 1
-гибкости –т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления. Далее рассмотрим функции организационной культуры. Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.
Вместе с тем общая совокупность функций культуры компании остается неизменной и включает в себя следующие функции.
1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках культуры организации такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свой статус в определенном коллективе, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильном пониманию тех гуманистических ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя усвоению базовых ценностей.
3. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
4. Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.
5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и морального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
6. Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей.
7. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении компромисса на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
Краткие выводы по первой главе.
В ходе разработки положений первой главы мной были выявлены основные выводы, полученные в ходе разработки теоретического материала.
- Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде.
- Корпоративная культура выполняет несколько типов функций: познавательная, ценностно- образующая, стабилизационная, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная.
- Глава 2. Анализ корпоративной культуры российских и зарубежных компаний
2.1 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры
В современной системе управления для представителя одной культуры становится сложным не критиковать иные, отличные от его, культуры. Представитель культуры обычно при оценке руководствуется собственными привычными критериями оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.
Подобные попытки зачастую происходят постоянно, что автоматически приводит к неожиданным эффектам. Известен пример, что в процессе своего развития американцы повели себя необычным образом. В частности, они попытались применить практику внедрения корпоративной культуры другой страны, в частности, Японии. [17]
В начале 90-х Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.[18]
В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.
Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.
Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.
К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.[19]
О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.
В Германии вопросами организации обучения для менеджеров занимался преимущественно фонд Кербера. Актуально было также и обучение не только немецких специалистов, но и российских. Затем, это потеряло всякую актуальность и в Германии отказались от реализации данного проекта.[20]
Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.[21]
Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.
У российских менеджеров только недавно возникла новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупных компаниях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика. [22]
Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.
Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.
В рамках настоящей работы проведем анализ организации и ее корпоративной культуры. В качестве объекта исследования примем сеть отелей международного класса «Hilton».
У компании есть своя индивидуальная целевая платформа развития. В качестве основной цели Целевая платформа корпорации Hilton состоит из концепции, миссии и ценностей. Благодаря наличию платформы компанию воспринимают как единый глобальный значимый бренд.[23]
Как отмечает руководство, ежедневное выполнение своих обязанностей предоставляет уникальную возможность пообщаться с миллионами людей и доказать им, что Hilton является самой гостеприимной компанией в мире.
Общение с клиентами является основным ключом к успеху, а сами работники, является основой всей деятельности. Сотрудники компании сосредоточены по всему миру объединяет общая цель — наша концепция, миссия и ценности, которые вдохновляют нас стремиться к большему для наших гостей, владельцев, общества и друг для друга. В рамках стремления произвести на клиентов незабываемое впечатление компания старается помнить о Кодексе деловой этики, который помогает её сотрудникам придерживаться высочайших этических стандартов.
С информационной точки зрения данная сеть отелей зарекомендовала себя как ответственный и успешный участник рынка.
«Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Организация стремиться включать в элементы корпоративной культуры стратегических партнеров и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом.
2.2 Проблема формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга, помимо внутренней специфики, обеспечиваемой личностными факторами, определяется и следующими внешними факторами: национальной экономикой и менталитетом; сектором экономики, типом производства; уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие. Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. Например, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в России – принадлежности, правил, силы. Остановимся на главных принципах формирования корпоративной культуры, к которым относятся следующие.
- Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой -либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.
- Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.
- Принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве.
- Принцип отрицания силового воздействия. То есть нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или, наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом –все зависит от конкретных условий.
- Принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.