Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании..pdf

Основой организационной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, организационная культура «ГОТТИ» проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».

Убеждения и деловая практика компании «ГОТТИ», образующие основу организационной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Как показывает практика, часто основные компоненты организационной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. Со временем управленцы и сотрудники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вот вновь пришедшие работники вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Следовательно, мы можем сделать вывод, что организационная культура «ГОТТИ» является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Нами было выявлено, что принципы организационной культуры могут быть упрощены. Назовем несколько способов упрощения:

• подбор новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании,
• систематическое ознакомление новых работников с основными принципами фирмы,
• постоянное упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы,
• регулярное поощрение тех, кто придерживается основных норм организационной культуры, и наказание тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, следует помнить, что организационная культура «ГОТТИ» не является статичной, раз и навсегда установленной формой. Смена лидеров и руководства компании, к примеру, может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая в свою очередь приведет к изменениям культуры фирмы. Помимо смены руководства можно выделить следующие причины изменений в концепции организационной культуры – внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, что повлечет за собой увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие «организационная культура» обычно рассматривают как единое целое, следует обратить внимание, что в корпорации «ГОТТИ» существуют и так называемые субкультуры.

На основные ценности и принципы компании оказывают значительное влияние отделы, географическое расположение, подразделения и хозяйственные единицы. В случае, если стили управления, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях отличаются, то и упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом.

Следует отметить, что сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы является важной особенностью компании «ГОТТИ». Именно они выступают мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

В случае, если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее. Это объясняется тем, что продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Следует отметить, что повышению эффективности работы организации способствует тесная связь между организационной культурой и стратегией. В корпорации «ГОТТИ» это достигается двумя путями:

• условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать - их организационная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом.
• высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. Таким образом, сотрудники организации четко определяют рамки дозволенного и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Следует отметить, что при создании организационной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании «ГОТТИ», учитывалось три фактора:

• наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;
• твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов организационной культуры;
• проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Нами были выявлены определенные факторы, способствующие созданию прочных традиций организационной культуры в компании «ГОТТИ», а именно:

• продолжительное лидерство компании «ГОТТИ» в определённой сфере бизнеса - на рынке компьютерной техники,
• небольшая численность персонала,
• длительное пребывание на посту руководства компании.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

По нашим наблюдениям в компании «ГОТТИ» существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

• наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
• наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

Следует подчеркнуть, что в условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Подчеркнем, что самым надежным союзником руководства на этапе реализации стратегии является именно адаптируемая организационная культура.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы - потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании «ГОТТИ».

Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

Следует подчеркнуть, что приведение организационной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Решение данной задачи выполняется в несколько шагов. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению организационной культуры. Действия, доступные для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Именно менеджер компании должен постоянно находится у истоков рождения стратеги и лично заниматься формированием новых отношений и аргументировать новые подходы. Только так он сможет убедить сотрудников, что их усилия очень важны. После обсуждений и планирования должны следовать реальные шаги по достижению целей. Действия, совершаемые менеджером должны быть полноценными, чётко определёнными, они должны указывать на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам ведения дел. Мы заметили, что добиваются этого в корпорации «ГОТТИ» несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так значимы для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании «ГОТТИ» лично участвует в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в «ГОТТИ», значительные изменения организационной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Катализирующей силой на пути стратегического успеха может стать только сильная организационная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях. Менеджеры компании «ГОТТИ» убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей организационной культуре.

Важно, чтобы система этических норм и ценностей была не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации. Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации «ГОТТИ» потребовало проведения ряда мероприятий:

• включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
• акцентирование особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
• доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
• разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
• сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
• устное распространение новых идей.

Следует подчеркнуть, что при рассмотрении кодексов поведения особое внимание надо обратить на те виды деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи.