Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании..pdf

При реализации стратегии наиболее значимым навыком является способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и организационная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа.

Следует подчеркнуть, что компания «ГОТТИ», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентирован на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Важно, что руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Организационная культура «ГОТТИ», ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, что способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, справедливо отметить, что существует ряд негативных аспектов. Руководители отстающих подразделений должны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач организационной культурой.

Нами подмечено, что секрет успешного стратегического управления в компании «ГОТТИ» связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Нелегко взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других. Работа менеджера многогранна, он предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель в одном лице. Менеджер должен обладать многими лидерскими качествами, в одной ситуации ему надо быть авторитарным, в другой уметь прислушаться к мнению других и идти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Уровень вмешательства в работу персонала у менеджера тоже разный: в одних случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в анализе ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. На основе наблюдений мы выделили шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации «ГОТТИ» на этапе реализации стратегии:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Подчеркиваем, что как только руководители организации четко определились со стратегией, потребуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие с ней. Однако, на этом работа менеджера не заканчивается, он и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в реализации постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение - наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «ГОТТИ». Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

• учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
• открытость по отношению к новым идеям;
• оценку деятельности компании;
• побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
• поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Следует подчеркнуть, что властью, необходимой для осуществления таких широкомасштабных изменений в организационной культуре, обладает только руководство компании.

При этом важную роль играют оба типа воздействия: как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы организационной культуры, обосновать причины перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия же в свою очередь придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи организационной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку «ГОТТИ» - это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся производстве компании «ГОТТИ» с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В ходе практического исследования и наблюдений нами были разработаны рекомендации для создания в корпорации «ГОТТИ» благоприятного для новых идей организационного климата (Приложение 1).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Компанию «ГОТТИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.
2. Следует отметить, что одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «ГОТТИ».

Заключение

Проведенный нами анализ теоретических исследований показывает, что организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Исходя из результатов данного исследования, мы видим на примере компании «ГОТТИ», что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха. Таким образом, мы считаем, что компанию «ГОТТИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

Библиография

1. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Дафт Р.Я. Менеджмент: Учеб. пос.- 8-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 - с. 67-77.

8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И. В. Андреевой. - СПб, 2007.

9. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка.-Спб: Питер, 2008 - 148 с.

10. Капитонов Э.А. Зинченко Г.П. Капитонов А.Э Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа- Пресс, 2008, 352 с.

11. Штейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение.-СПб.: Питер, 2008.

12. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. - № 1.

13. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. - С. 108-110.

Приложение 1

Рекомендации для менеджера по стратегии

1. Поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.
2. Уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой.
3. Поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках.
4. Использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования – создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.
5. Быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.