Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании..pdf

На данный момент существует множество подходов к изучению организационной культуры. Выделим три основных теоретических подхода :

1. Целостный или системный (рассматривает организационную культуру как набор системных элементов, находящихся в определенной взаимосвязи);
2. Символический (определяет организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов);
3. Когнитивный (характеризует организационную культуру как проявление определенных знаний, как свод правил и нормативов поведения).

Следует отметить, что первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Первое упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. Со временем понятие о культуре развивалось и углублялось и уже в эпоху Возрождения под культурой понималось активное творческое начало в человеке, служившим основой его гармоничного возвышенного развития. В современном же смысле этот термин первым ввел в употребление немецкий юрист и историограф С.Пуфендора (1632-1694) [7; с.96].

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, утверждает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры [11; с.45].

В соответствии с концепцией Эдгара Шейна к первичным относятся следующие факторы:

• Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно, нюансы, на которые обращают серьезное внимание руководители, то, что по их мнению имеет важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
• Реакция руководства на критические ситуации. Поведение руководства при возникновении кризисных ситуаций в компании играет важную роль в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
• Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Стиль поведения руководителей и их отношение к работе являются эталоном для поведения в организации. Сотрудники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей, формируя тем самым устойчивые нормы поведения в организации.
• Критериальная база поощрения сотрудников  оказывает большое влияние на формирование организационной культуры. Сотрудники организации зная, за что их поощряют и наказывают, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Уяснив эти истины, работники организации не только становятся носителями определенных ценностей, но и способствуют закреплению определенной организационной культуры.
• Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в первом случае, данные критерии играют не последнюю роль в формировании организационной культуры, ведь они оказывают влияние на ценности, разделяемые сотрудниками компании. [11; с.69].

В группу вторичных факторов по мнению Шейна входят следующие факторы:

• Структура организации. От структуры организации и принципа распределения задач и функций между подразделениями и сотрудниками, от степени развитости делегирования полномочий зависит представление сотрудников организации о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
• Система передачи информации и организационные процедуры. В каждой компании поведение сотрудников постоянно регулируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
• Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
• Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
• Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации [8; с.35].

Следует отметить, что для успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры, каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией [8; с.4]. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры задача непростая, подчас даже невыполнимая. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.2 Функции организационной культуры

Организационная культура – сложная многофункциональной система, поэтому при ее анализе следует ориентироваться на совокупность функций, которые она выполняет или способна выполнять. Следует подчеркнуть, что значимость этих функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [3; с.18].

Таким образом, организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

• Охранная функция. Культура играет роль своеобразного барьера для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, а также способствует нейтрализации негативного воздействия внешних факторов. Организационная культура создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
• Интегрирующая функция. Организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, прививая им определенную систему ценностей.
• Регулирующая функция регламентирует соблюдение людьми определенных правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Следует отметить, что именно регулирующая функция считается основной.
• Коммуникационная функция способствует ускорению информационного обмена и обеспечивает экономию управленческих затрат, так как играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания.
• Адаптивная функция способствует взаимному приспособлению людей к организации, друг к другу и к внешней среде.
• Ориентирующая функция помогает направить деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.
• Мотивационная функция стимулирует сотрудников компании к выполнению действий. Достигается это, к примеру, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди [10; с.267].
• Образовательная и развивающая функция: культура всегда обладала образовательным и воспитательным эффектом. Можно представить фирму как большую семью, а, значит, менеджеры должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. В результате таких усилий происходит приращение знаний и навыков сотрудников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, компания расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
• Функция формирования имиджа организации способствует созданию образа организации в глазах окружающих. Имидж компании представляет собой результат непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [4; с.240].

1.3 Типы организационной культуры

В последнее время в России руководители компаний признают, что организационная культура - это ключевой фактор имиджа организации. Следует отметить, что характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология.

Давайте разберемся, как же организационная культура влияет на ведение бизнеса. Прежде всего, уровень влияния организационной культуры на деятельность компании напрямую зависит от преобладающего в ней типа организационной культуры. Детальное изучение данного вопроса позволит успешно использовать преимущества каждого из типов и, по возможности, избегать недостатков.

Итак, в менеджменте выделяют следующие типы организационной культуры:

1. «Культура власти» - в данном типе культуры организации ключевую роль играет лидер, его личные качества и способности [11; с.53]. Первое место в роли источника власти занимают ресурсы, которыми обладает руководитель организации. Компании с организационной культурой такого типа, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру, для легкости восприятия, мы можем представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность [7; с.23].
2. «Ролевая культура» - данный тип культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Он функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых обуславливает ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма [3; с.209]. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат [6; с.12].
3. «Культура задачи» нацелена, в первую очередь, на конкретный проект или работу. В данном случае наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь ставятся выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Преимущество этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру [8; с.79].
4. «Культура личности» - организация ставит своей целью объединение людей с целью достижения их собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер [5; с.45]. Следует отметить, что этот тип культуры не совсем обычен. Он достаточно редко встречается, однако, многие отдельные организации придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: если человек делает то, что хорошо получается, то к нему прислушиваются.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. В менеджменте организационная культура – это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. В случае, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Исходя из этого, современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
2. Следует обратить внимание, что организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.

2. Управление организационной культурой

2.1 Элементы организационной культуры

В менеджменте в понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. Рассмотрим более подробно каждые из них.

К субъективным элементам организационной культуры относятся:

1.Организационные ценности представляют собой эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Именно эмоциональная привлекательность позволяет им быть образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

2. Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.