Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Особенности организационных конфликтов и поведения в конфликтных ситуациях в организации).pdf

3. Как решаются или почему не решаются (указать причины) существующие проблемы?

4. Какие новые задачи и когда появятся в будущем (перед самим сотрудником, отделом, структурой в целом)?

5. С какими проблемами, возможно, придется столкнуться?

6. Как можно решать предполагаемые в будущем проблемы, каким образом действовать, и что уже сейчас, заранее можно предпринять?

По глубине ответов на перечисленные вопросы аттестационная комиссия может легко сделать выводы о том, в какой степени сотрудник понимает ситуацию и чего в его квалификации недостает.

Необходимо, чтобы система аттестации в исследуемой компании не исчерпывалась традиционными формой: ответом аттестируемого на вопросы комиссии.

Учитывая специфику учреждения необходимо внедрение тренингов, игрового момента в процесс аттестации: то есть необходимо искусственное моделирование некоторых проблемных или сложных ситуаций, которые могут быть в деятельности того или иного сотрудника и оценка его умения (практического) преодолевать данные ситуации.

Полезным будет внедрение в систему аттестации проверок персонала по методу «Таинственный покупатель». То есть необходимо за некоторое время до процесса аттестации использование данной методики для оценки практической деятельности персонала, оценки умения преодолевать сложные ситуации не в искусственно заданных условиях, а в процессе повседневной деятельности.

По итогам применения методики «таинственный покупатель» можно корректировать вопросы, используемые в ходе аттестации.

Еще одним предложением по совершенствованию процесса аттестации в компании является следующее: необходимо ввести такую практику: перед процессом аттестации работник фиксирует наиболее проблемные моменты как в своей деятельности, так и в деятельности своего магазина и предлагает собственные разработки по их преодолению. Данная деятельность должна строится не на обязательной основе, а на основе личной инициативы сотрудника.

Таким образом, процесс аттестации будет приносить компании реальную пользу в виде разработанных программ совершенствования его деятельности.

Реализация всех рекомендаций позволит сделать систему аттестации компании максимально комплексной.

• 1. Оптимизация системы контроля и реализации санкций.

Для оптимизации системы контроля и реализации санкций в исследуемой сети магазинов, прежде всего, необходимо сформировать внутриорганизационный документ, в котором будут обозначены все моменты, касающиеся трудовой дисциплины, системы контроля и санкций. Как вариант – возможна корректировка Правил внутреннего распорядка. Но лучше всего – чтобы это был отдельно разработанный документ.

Для оптимизации системы контроля и реализации санкций необходимо внедрить следующие стандарты и правила для торгового персонала:

Опоздания на работу более 15 минут – штраф в размере 10 руб. за каждую минуту опоздания.

Опоздания с обеденного перерыва и ранний уход на обеденный перерыв – штраф в размере 5 рублей за каждую минуту отсутствия на рабочем месте.

Для того, чтобы данная система не воспринималась как основанная исключительно на санкциях, необходимо параллельно поощрять наиболее ответственных работников (в том числе – и из фонда, сформированного за счет штрафов).

Сотрудник компании, не допустивший в течение месяца ни одного опоздания (в отношении которого не было зафиксировано ни одного опоздания) получает дополнительную премию в конце месяца в размере 15000 руб.

Если работник получал данную премию непрерывно в течение квартала (то есть за целый квартал он ни разу не допустил опозданий) – он получает дополнительную премию за квартал «за трудовую дисциплину) в размере 3 000 руб.

Если же сотрудник в течение года не допускал опозданий – он получает дополнительную годовую премию в размере 15 000 руб.

Таким образом, опоздания менее 10 минут не приводят к штрафам, но лишают сотрудника возможности получить дополнительную премию «за трудовую дисциплину».

Ответственными за фиксацию нарушений трудовой дисциплины должны быть старшие продавцы.

• 1. Формирование рабочих групп исходя из желаний сотрудников. Реализация социометрического исследования совместимости и взаимоотношений между сотрудниками.

При формировании группы продавцов, работающих в одну смену, важно обратить внимание на такой момент как психологическая совместимость данных сотрудников.

Для этого необходимо провести полномасштабное исследование совместимости сотрудников. Для этого может быть использована такая методика как социометрия.

Использование данных социометрии позволяет повысить производительность труда, смягчить конфликты, способствует выработке и принятию групповых решений. Методологически оправданное и грамотное использование результатов социометрии позволяет сделать серьезные теоретические выводы о процессах функционирования, развития групп, что позволит достичь значимых практических результатов в комплектовании коллективов в повышении эффективности их деятельности.

Основными социометрическими понятиями являются «статус» и «социальная роль». Именно они характеризуют положение личности в группе. Статус - это место индивида в системе жизнедеятельности группы, в развитии групповых процессов. Статус, в свою очередь, определяется ведущей функцией члена группы, его обязанностями перед ней. Он объединяет одновременно в себе и черты, объективно присущие индивиду, и восприятие окружающими исполнения человеком своих функций.

Социальная роль индивида определяется совокупностью функций, которые на индивида возложила группа, объединенных в некую схему, очерченную особыми правилами поведения: «вожак», «душа коллектива», «третейский судья» и т.д. Социальные роли нежестки: это многомерное и динамичное явление, на которое оказывает серьезное влияние личность исполнителя и условия, в которых она играется.

С помощью социометрии можно выяснить количественную меру предпочтения, безразличия или неприятия, которые проявляются в процессе межличностного взаимодействия. Социометрия используется для выявления симпатий или антипатий между членами группы, которые сами могут не осознавать этих отношений и не отдавать себе отчета в их наличии или отсутствии. К несомненным заслугам метода относится то, что он весьма оперативен, его результаты могут быть математически обработаны и графически выражены.

Таким образом, в рассматриваемой компании необходимо провести полномасштабное социометрическое исследование и на его основе формировать рабочие группы.

Поскольку взаимоотношения в коллективе – динамичное явление, социометрические обследования коллектива необходимо проводить не менее 1 раз в полгода.

• 1. Оптимизацию системы мотивации и вознаграждения за труд.

По результатам проведенного исследования сотрудников, система мотивации, существующая в компании, была оценена как недостаточно эффективная и потенциально «конфликтогенная». Данная ситуация является довольно распространенной, поскольку материальные ресурсы – один из наиболее распространенных источников конфликта (точнее, их распределение).

Проблемный момент состоит в том, что сотрудникам кажется, что модель распределения премиального вознаграждения является достаточно субъективной и не в полной мере отражает трудовой вклад каждого сотрудника.

Таким образом, направлением совершенствования (оптимизации) системы мотивации является повышение формализированности и объективности распределения премиального фонда, а также более активное использование бонусного вознаграждения и нематериальной системы мотивации.

Для повышения объективности распределения премиального фонда необходимо:

1. Регулярное формирование плановых показателей и критериев их выполнения для всех сотрудников.
2. Ежемесячная самооценка работниками выполнения поставленных перед ними планов (отчеты о проделанной работе сдаются в конце месяца).
3. Ежемесячная оценка непосредственным руководством выполнения планов, поставленных перед работниками.
4. При этом сотрудники должны иметь возможность видеть, как оценивает их работу и планы непосредственный руководитель.
5. При выдаче заработной платы каждый сотрудник должен получать «листок расчета», в котором бы указывались следующие данные: оклад, уровень (процентный и числовой) премиального вознаграждения, критерии определения данного уровня премиального вознаграждения.

То есть каждый сотрудник при получении заработной платы должен получить исчерпывающую информацию о том, каким образом определялась её величина.

Также необходимо развивать нематериальную систему мотивации. К нематериальным аспектам мотивации можно отнести предоставление лучшим сотрудникам определенных льгот: преимущественное право выбора времени отпуска, дополнительные отгулы, билеты в кинотеатры, театры, выставки и т.д.

• 1. Улучшение условий труда.

В рамках рекомендации по улучшению условий труда предлагается создание зоны отдыха для сотрудников. Это должно быть отдельное помещение, оборудованное всем необходимым для обедов сотрудников и для отдыха.

Данное помещение необходимо оборудовать обеденной и мягкой мебелью, а также кулером с водой и чайными товарами.

Далее обратимся ко второму направлению мероприятий:

Создание условий для недопущения конфликтов в организации и создание эффективного механизма их разрешения в случае возникновения на основе управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях. В рамках данного направления предлагаются два основных мероприятия: формирование благоприятной корпоративной культуры; социально-психологического климата и создание эффективной модели разрешения конфликтов.

Рассмотрим данные рекомендации подробнее:

Формирование благоприятного социально-психологического климата и корпоративной культуры.

Особое внимание в рамках формирования корпоративной культуры необходимо уделить тим-билдингу (то есть построению команды) и формированию общих корпоративных ценностей.

Также рекомендуется создание Корпоративного Кодекса. Несмотря на то, что в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» имеются Правила внутреннего распорядка, мы предлагаем создание менее формального документа, цель которого отразить не только нормативные, но и этические, ценностные требования к сотруднику.

Корпоративный Кодекс должен быть направлен на формирование общих корпоративных ценностей, корпоративной культуры. С разработанным Корпоративным Кодексом должны быть ознакомлены все сотрудники.

Ещё одно направление формирования общеразделяемой корпоративной культуры: мероприятия по тим-билдингу, то есть мероприятия, направленные на командообразование и сплочение коллектива.

Мероприятия по тим-билдингу (например, веревочный курс) необходимо проводить не менее 2 раз в год. Для проведения мероприятий по тим-билдингу возможно привлечение специальных организаций, предоставляющих подобные услуги.

Для формирования благоприятного социально-психологического климата в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» необходимо развитие коммуникаций в рамках предприятия, так как многие сложности в работе предприятия возникают оттого, что нет четко налаженных каналов коммуникации между различными сотрудниками и отделами.

Необходимо создание обратной связи между подчиненными и руководителями, так как данная связь пока является односторонней.

Общий инструмент реализации всех обозначенных выше мероприятий – корпоративный PR, который уже содержит в себе все перечисленные аспекты совершенствования корпоративной культуры.

Совместное празднование Дней Рождений также способствует оптимизации социально-психологического климата, создает особые позитивные отношения в коллективе, помогает настраивать доброжелательные открытые отношения между сотрудниками, построенные на взаимном доверии и уважении, что способствует эффективности управления.

Также необходимо проведение спортивных мероприятий для работников и членов их семей, организация совместных досуговых мероприятий.

Создание эффективного алгоритма (механизма) разрешения конфликтов и управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях.

При возникновении конфликтов в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» между сотрудниками руководителю необходимо:

1 этап: Ознакомление с сущностью конфликта

• 1. Провести беседы «с глазу на глаз» с каждым участником конфликта.
  2. Провести «общую» беседу со всеми участниками конфликта.
  3. Получить необходимые дополнительные сведения «от третьих лиц».
  4. Провести самостоятельный анализ конфликта на основе полученной информации.

2 этап: разрешение конфликта

• 1. Выделить причины конфликта.
  2. Найти «конфликтоген» (источник конфликта), проанализировать его.
  3. Провести дополнительные беседы с участниками конфликта, чтобы получить дополнительную информацию о конфликтогене.
  4. Разработать несколько альтернативных сценариев разрешения конфликта.
  5. Проанализировать каждый из сценариев на его эффективность.

На данном этапе возможно привлечение «третьих лиц» - экспертов.

В качестве экспертов могут выступать: привлеченные медиаторы, привлеченные психологи. Привлечение медиатора и психолога возможно на условии платных консультаций.

Выбор наиболее эффективного сценария.

• 1. Получение комментариев относительно реализации данного сценария от:
     1. «третьих лиц» организации в отношении данного конфликта.
     2. непосредственных участников конфликта.
     3. Тех, кого может «затронуть» данный сценарий разрешения конфликта.
  2. Реализация сценария.
  3. Оценка эффективности разрешения конфликта (реализации сценария).