Файл: История развития менеджмента (Развитие менеджмента в СССР).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 564
Скачиваний: 1
Современный американский менеджмент такой каким мы его знаем сейчас базируется на трёх исторических предпосылках:
- Наличие рынка.
- Корпорация как основная форма предпринимательства.
- Индустриальный способ организации производства [5].
Корпорация (акционерное общество) - ориентир американской модели менеджмента, возникновение которой появилось в начале XIX в.
В 60-70-х гг. в обиход вводится понятие "стратегическое управление", которые большинство американских корпораций стали использовать в своей деятельности. А в 80-е гг. практически все американские корпорации взяли на вооружение такой принцип управления.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала» [10]. В общем виде стратегия можно рассматривать как способ использования средств и ресурсов, которые направленны на достижение поставленных целей. Стратегия может определиться как генеральная программа действий, которая выявляет приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия должна формулировать стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентировать руководителей на видение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование должно позволять руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование должно создавать базу для принятия эффективных управленческих решений.
В 60-е гг. ХХ в. стали возникать конфликты между работниками и корпорациями. Первые стали требовать у корпораций улучшения условий труда и социально-экономического положения. В связи с этими, многие теоретики сходятся во мнении, что данные события вызвали серьёзные финансовые проблемы у многих компаний, потому что проигнорировав быстро-меняющиеся социальные среды они не смогли достичь поставленных целей. Эти события повлекли за собой меры, которые позволяли вовлекать в управление корпорацией "внешней среды": непрофессионалов самой компании, потребителей товаров и услуг, посредников и т.д. Такая форма правления стала называться "доктриной производственной демократии (демократия на рабочих местах)".
Некоторые американские авторы назвали такое привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении [12].
Первая революция, по их мнению, характеризуется разделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности.
Вторая революция связана с появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) рассматривается как форма соучастия всех работников компании в принятии решений, которая затрагивает их интересы.
В 60-е гг. в США широкое распространение получают кружки контроля качества и методы организации труда, данная идея принадлежала американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. А затем во второй половине 70-х гг. они получают распространение в американских компаниях [20].
Однако же привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией (советах директоров) на практике встречается крайне редко.
Со временем разрабатывается и вводится программа "качество трудовой жизни", одна из целей - позволить работникам учавствовать в разработке стратегии развития компании, учавствовать в решении разнообразных внутренних и внешних проблем, обсуждать производственные вопросы, либо создавать видимость таких возможностей. Главная поставленная задача для компании, с введением программы - снизить сопротивление рабочих, которые хотели больше влиять на деятельность компании и принимаемых ею решений [15].
Э. Петерсон и Э. Плоумен, развивая управленческую теорию, дали определение термину "менеджмент", как "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления» [17]. Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер было сформулировано несколько основных принципов современного менеджмента:
- В разных странах содержание менеджмента в целом аналогично, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, историю, культуру.
- Задача менеджмента – направление действий всех работников на выполнение общих целей компании.
- В центре внимания менеджмента стоит человек, направляющий свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всей компании.
- Задача менеджмента – постоянное развитие способностей, потребностей всех работников компании и возможностей их удовлетворения.
- В конце концов деятельность компании оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
- Каждый работник вносит ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
- Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри компании, а вне её [21].
Основа японской модели менеджмента - ориентированность на человеческий фактор, которая стала одной из главных причин быстрого успеха японского менеджмента.
При населении в 2% от мирового, Япония за последние 20 лет занимала лидирующее положение на мировом рынке. 45,6% общей стоимости акций всех стран приходится на её долю [16].
Групповая сплочённость, кропотливость и устремлённость к созданию высококачественной продукции - основа хозяйственной системы Японии. По мнению самих японцев, богатство их страны - это человеческие ресурсы.
Бережливость и экономия - это лозунги, которые можно встретить на каждом японском предприятии, которые так же являются отличительными чертами самих японцев.
Выпуск продукции так же опирается на главные принципы японцев - бережливость и экономия. Главный залог успеха качества.
Сущность японского менеджмента кроется в управлении людьми. Но при этом японцы, анализируют группу людей, в отличие от американцев, которые рассматривают только одного человека.
Ко всему прочему, в Японии существует традиция подчинения старшему по возрасту, позицию которого одобряет группа.
Социальные потребности в японии ставятся во главе угла, потому поведение человека определяется его потребностями: принадлежность к социальной группе, внимание и уважение окружающих, место работника в группе. Не взирая на то, что на текущий момент японский менеджмент вбирает в себя всё больше от американской модели менеджмента, где в основе лежит ориентированность на психологию отдельного индивида, японская модель менеджмента продолжает опираться на вознаграждения за труд (стимулы) через призму социальных потребностей. Тем не менее, уклон в сторону американской модели повлёк за собой необходимость признания в сторону личного потребления. Всё больше японцев стали приобретать товары исключительно личного потребления.
Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США ≪школой человеческих отношений», которая пришла на смену тейлоризму, ставившего во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека» [13].
У «социального человека» имеется специфическая система стимулов и мотивов. К стимулам относят заработную плату, условия труда, межличностные отношения между работниками, стиль руководства. Мотивы к труду подразумевают трудовые успехи работника, служебный рост, признание его заслуг, профессиональное совершенство, творческий подход, степень делегируемой ответственности. Отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.
До развития в Японии капиталистического варианта производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, которое возникло в сельской общине и оставило глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства подразумевало разработку системы мотивации труда, которая учитывала бы стремление работников к уравнению и личного вклада каждого из них. Выход был найден и нашел свой путь в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. Принимая работников на работу им устанавливали одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивали в зависимости от стажа работы в данной компании.
Сильнейшее средство мотивации в Японии считается «корпоративный дух» фирмы, подразумевающий под собой слияние работника с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. Каждая группа включает старших и младших, ведущих и ведомых. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения и подчиняются старшим. Данные группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. В этом большое отличие японцев от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя [16].
Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», охватывающая до 30% общего числа наемных работников. Сущность данной системы заключается в следующем: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы набирают выпускников школ и университетов на открытые вакансии, которые после адаптации и обучения могут приступить к непосредственному выполнению своих обязанностей.
Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
В связи с этим фактором, японские работники желают попасть на фирмы, которые практикуют у себя систему «пожизненного найма».
В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это отражается в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. К тому же, в Японии значительно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1960 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1993 г. — уже 74 года [20].
Величина заработной платы в Японии зависит от большого числа разнообразных факторов. В упрощенном виде получается, что заработная плата состоит из трех основных составляющих: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Оптимальная заработная плата для японцев – это такая её величина, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.
Идея необходимости создания движения, которое направит повышение качества продукции, была высказана американцем Демингом. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а именно в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно подразумевало под собой борьбу за бездефектность выпускаемой продукции, но далее уже выросло в мощную систему управления качеством.
Основой японской системы управления качеством продукции считается концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, получившая статус религии. Контроль за качеством должен работать на всех стадиях производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая машинистку и секретаря. Ответственность за качество лежит на всех работниках фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Toyota» Т. Оно предлогает систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. В основе содержание японской системы «Канбан» лежит, во-первых, рациональная организация производства, и во-вторых, эффективное управление персоналом [19].