Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ: ПОВЕДЕНИЕ И КОНФЛИКТ).pdf

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет человек, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, человек пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного работника неодинакова для всех

26

участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы[17].

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовой потенциал, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.4. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Все типы конфликтных ситуаций имеют несколько причин. Основными причинами являются[2]:

Распределение ресурсов. Даже в крупнейших компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материальные, людские и финансовые ресурсы между разными отделами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей компании. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или отделу, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтным ситуациям. Люди ходят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Потенциально конфликт существует везде, где сотрудник или отдел при выполнении задач зависит от другого сотрудника или отдела. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных, технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все компании являются системами,

27

состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта[2].

Конфликтным ситуациям, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, как, к примеру, конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина – основанные, на взаимозависимости задач, структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой - штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой руководители разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же руководителям более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается[13].

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть не довольны тем, что слабые коллеги тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Возможность конфликта возрастает по мере того, как компания становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что

28

специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей компании. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в восприятии и ценностях. Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей разных отделов попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны[2].

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его руководитель уверен, что работник может высказываться, только если его об этом попросят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если руководитель излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте. Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Всем, конечно,

29

приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтной ситуации. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Неэффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - часто и причина, и следствие конфликтной ситуации. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают работнику и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если руководитель не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, в большей степени связана с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другой частой проблемой является неспособность четко определить обязанности работников и подразделений[2].

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, или могут охарактеризовать инициатора не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что затрудняет нахождение истинных причин[22].

Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается[19].

30

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – это проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта[23].

Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в компании и т. п[3].

2.5. ПРИМЕРЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «ГОРНОЗАВОДСКЦЕМЕНТ»

Свою историю развития, предприятие начинало еще в далекие 30-е годы прошлого века, а 17 декабря 1955 года приказом министерства промышленности стройматериалов СССР включено в число действующих заводов страны. На этом предприятии работало не одно поколение горнозаводчан. Но каким бы старым не было предприятие, конфликтов избежать ему так же не удалось. С этого года на заводе новое руководство и конфликтных ситуаций возникает больше. Модернизация предприятия и оптимизация, приносят свои плоды конфликтов. Но я приведу не большие и не глобальные примеры, которые встречаются, чуть ли, не на каждом предприятии.

Чаще всего ремонтные службы конфликтуют с технологами завода. Ремонтники утверждают, что из-за плохого сырья выходит из строя оборудование, а технологи обвиняют ремонтников в том, что те плохо работают. На лицо постоянный конфликт, который усугубляется тем, что директор по ремонту и начальник производства, как личности не могут, а

31

иногда просто не хотят прийти к согласию. В этом случае «третейским судьей» выступает директор предприятия, который взвесив все за и против позиции сторон, принимает решение, которое естественно исполняется обеими сторонами.

Так же часто конфликт возникает между отделом продаж и лабораторией. Отдел продаж стремится продать больше продукции, а лаборатория требует хорошего качества, что при спешке не всегда получается. По определению, такой конфликт не разрешим, так как количество влечет ущерб качества, а требования к качеству всегда сдерживает количество. В этой ситуации предотвращение конфликта зависит только от взаимодействия указанных служб.

Конфликтные ситуации происходят и между службой материально-технического обеспечения и финансовым отделом. У работников снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производства и не допускать простоев из-за отсутствия тех или иных материалов. А у финансового отдела цель противоположная, они должны как можно больше минимизировать затраты и ускорить оборачиваемость средств. Конфликтная ситуация налицо. Но все работники этих отделов с высокой квалификацией и четко представляют себе ситуацию, они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают свои действия.

Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от руководителя и его отношения к конфликтам и к своей работе.

Используя типологию конфликтов из материалов курсовой работы можно выявить сильные и слабые стороны своего характера, какие конфликты представляют для Вас трудности, можно выявить, пройдя небольшой тест (приложение 1).

32

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношенийх[22].

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. внутриличностные;
2. структурные;
3. межличностные;
4. переговоры;
5. ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента[17]. Часто используется метод передачи другому лицу отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ « Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. Такой метод особенно эффективен, когда человек рассержен, недоволен. Это позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Особенно полезен, когда человек хочет