Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Теория лидерства, влияния и власти в менеджменте).pdf

Между тем, личность непосредственного руководителя в наибольшей мере влияет на работу каждой группы работников. Именно поэтому развитие лидерства руководителей среднего звена - одно из важнейших направлений деятельности HR-служб современных компаний, которые не только накапливают, но и успешно обмениваются своим опытом. Так, обобщение опыта кадровых служб крупных международных компаний показало, что можно выделить ряд проверенных практикой рекомендаций, которые помогут управленцам повысить свою эффективность.^[47]

Так, во первых, если вышестоящее руководство доверяет управленцам, они начинают мыслить абсолютно иными категориям, например, начинают интересоваться перспективами компании, степенью удовлетворенности клиентов, воспринимать успехи и провалы с искренним сочувствием, ощущают свою ответственность за компанию в целом, становятся более инициативными.^[48]

Во вторых, эффективным способом мотивации менеджера среднего звена развиваться может стать его аттестация. Аттестация позволяет менеджеру переоценить свои профессиональные качества, выявить его сильные стороны и понять то, над чем нужно поработать. Современные методики оценки продуктивности сотрудника позволяют получить объективное представление о его профессиональном уровне, а также наличие лидерских навыков. Например, большую популярность получил такой метод оценки персонала, как «метод 360 градусов»^[49]. Данная методика помогает выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса (анонимного) его делового окружения, как подчиненных и руководителей, так и коллег одного должностного уровня.

В третьих, совершенствование системы лидерства в организации требует внедрения систематического мониторинга эффективности работы, на основании нескольких ключевых показателей.

Также, важным инструментом развития лидерских качеств менеджмента является анализ эффективности связей с внешней средой компании, например, с клиентами^[50]. Такая регулярная оценка позволяет руководителю не только держать под контролем рабочие процессы, но и прослеживать изменение своих компетенций, профессиональных успехов. Такая оценка позволяет понять, в каком направлении нужно развиваться далее, в каком направлении совершенствоваться, каких знаний не хватает.

Сейчас большинство крупных и средних компаний регулярно проводит тренинги лидерства для своих менеджеров. Перед бизнес-тренером формируются задачи исходя из имеющихся результатов и намеченных целей развития. Эффективность тренинга оценивается через определенный промежуток времени, по тем изменениям, которые произошли в деятельности компании.

Тренинг, целью которого является развитие лидерских качеств, должен максимально соответствовать реальным задачам и условиям^[51]. Руководитель должен приобрести новый опыт в процессе тренинга. Развитие лидерства происходит посредством вовлечения в новые проекты, стажировки, и др.

Большую роль также играет анализ результатов практики, а также обмен опытом с другими успешными руководителями.

В целях обучения на личном опыте успешных лидеров, начинающему руководителю предоставляют возможность наблюдать за работой более опытного руководителя и перенимать его методы работы.

Большое значение имеет теоретическое обучение: посещение программ повышения квалификации, семинаров, дистанционное обучение, и др. Современные программы развития лидерства содержат три базовых блока^[52]:

• профессиональные компетенции,
• управленческие навыки,
• личностные качества.

Наиболее важным считается личностный модуль, в котором развивается самосознание, эмоциональный интеллект, физическую форму управленца, так как для будущего лидера важен внутренний настрой на развитие.

Как показывает управленческий опыт HR-профессионалов, сотрудники, которые развивают лидерские качества, наблюдая за успешными людьми и перенимая их опыт, всегда достигают успеха. Поэтому так важно, чтобы руководитель высшего звена компании был образцом для подражания. На этом эффекте основано применение «ролевых моделей», системы наставничества как наиболее эффективного способа формирования у сотрудников необходимых лидерских навыков.

Руководитель может наблюдать за своим «эталоном», учиться у него методам управления и принятия решений в различных обстоятельствах, вникать в его инструменты работы, анализировать его личностные качества, и др. Наилучшим вариантом обучения является случай, когда сотрудник сам выбирает себе «идеал для подражания», создает собственный план развития у себя лидерских качеств^[53].

Сегодня широко распространена практика, когда каждый сотрудник, занимающий руководящую должность, формирует для себя личный план развития^[54], который направлен на приобретение новых навыков, а не на карьерное развитие. В плане личного развития должны быть прописаны профессиональные, личностные достижения и качества, которые необходимо развивать. План развития менеджера может содержать задачи на год, несколько лет, ключевые показатели эффективности, необходимые курсы обучения, и др. Так, некоторые зарубежные компании обязывают каждого руководителя обучать своих подчиненных, а успехи его подчиненных учитывают при последующей аттестации и оценке лидерских качеств управленца^[55].

Обучение и развитие персонала - одно из ключевых направлений в области современного развития теории менеджмента, а в частности повышения эффективности лидерства. Владельцы и руководители компаний уделяют большое внимание выявлению и развитию талантливых менеджеров.

Поддержка лидерства в организации должна позволить не только вырастить ответственных и инициативных руководителей, но и повысить уровень кадрового потенциала компании. Таким образом, перманентная работа над личностными компетенциями является одним из важнейших условий сохранения целостности компании, согласованности действий ее сотрудников.

3.2 Пути достижения баланса власти в компании

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение поставленных долгосрочных целей, что достигается с помощью влияния на коллектив посредством властных полномочий^[56]. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них.

В теории менеджмента уделяется большое внимание выявлению взаимосвязи и различий в таких инструментах управления, как «власть» и «влияние». Так, руководитель компании может иметь властные полномочия, но не иметь влияния на коллектив. Не менее часто имеют место и другие случаи, когда отдельный сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние на работников подразделения, в котором работает, и даже на коллектив в целом. Инструменты влияния используются самые разные. Для руководителя необходимо уметь не только сохранить свой авторитет, но и использовать влияние такого неформального лидера в достижении целей организации.^[57]

В современных условиях, когда очень часто способности рядового сотрудника близки способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Теория лидерства развивается в направлении поиска новых форм влияния, способных побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют такие формы влияния, как убеждение и участие.

Убеждение является эффективным способом передачи своей точки зрения, оно основано на власти примера и власти эксперта, при этом подчиненный целиком осознает свои поступки^[58]. В этом заключается определенная степень самостоятельности подчиненного, и, следовательно, возникает некая дополнительная взаимосвязь между руководителем и подчиненным, основанная на взаимных убеждениях. В этом случае, отдавая часть власти, руководитель только увеличивает свое влияние.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что это поможет ему не только удовлетворить его личные потребности, но и быть нужным компании в целом.

Участие - как инструмент влияния - в еще большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководителю не нужно много усилий, чтобы привлечь работника к выполнению поставленных задач. Работник участвует в принятии решений, что позволяет реализовать его потребности более высокого уровня, такие как признание, успех, личностный рост, самореализация. Данный инструмент влияния рекомендуется использовать в тех случаях, когда такие потребности работника являются активно выраженными.

Теория менеджмента подтверждает несостоятельность еще одного распространенного постулата о власти, как о безусловной возможности навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица^[59]. Руководители организаций не всегда имеют власть для принуждения или оказания влияния, по крайней мере, на своих подчиненных.

Сейчас ученые признают, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.^[60] В условиях организации, например, полнота власти только отчасти определяется иерархией^[61]. Объем власти конкретного должностного лица в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше влияние и власть другого лица, тем больше власть данного лица.

Также руководитель имеет определенную долю власти над подчиненными еще и потому, что он влияет на решение таких важных вопросов, как повышение заработной платы, рабочая нагрузка, карьерный рост, широта полномочий, социальные компенсации, и пр.

В определенных ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем. Руководитель зависит от своих подчиненных в таких вопросах, как своевременное получение в необходимом объеме информации, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, готовность подчиненных выполнять поручения.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью^[62]. Примером власти подчиненного над руководством являются многомиллионные контракты, которые получают известные артисты и спортсмены. Руководство вынуждено идти на такие контракты, которые несопоставимы даже с их собственными заработками. Однако организация и ее собственники в большей мере сами зависят от своих подопечных, а конкуренция и ожидания высоких доходов заставляют искать компромисса.^[63]

Еще один аналогичный пример: даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от качества их работы. Эта зависимость особенно высока в тех организациях, где создана ситуация ненормированной загруженности и крайне высокой ответственности лечащих и оперирующих врачей, большого объема дополнительной административной нагрузки, и пр. В результате сложилось такое положение, по которому вспомогательный персонал всегда получает больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на поддержку в административных вопросах врачей^[64].

Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть и его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, руководитель этого подразделения будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть IT-персонала практически во всех организациях.

Чем больше объем обмениваемой информации, ресурсов или услуг предоставляется от одного работника другому, тем больше власть их предоставляющего^[65]. Поскольку непосредственные помощники руководителя, как правило, концентрируют в своих руках большой объем конкретной информации, то они также часто обладают значительной долей власти. Руководитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, источникам финансирования, и т. д.^[66]