Файл: Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в управлении ресторана «Токио-city»).pdf

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).^[37]

Заканчивая теоретическую главу исследования, можно сделать следующие выводы:

Корпоративная культура- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение поставленных целей, повышение конкурентоспособности и укрепление рабочей силы.^[38]

В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

^[39]За последние несколько лет вопросы культуры и особенно культуры в больших холдингах, активнее привлекают внимание теоретиков и исследователей. Очевидно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организациях.

Нововведенный термин «корпоративная культура» включает в себя существование корпоративной символики, аксессуаров, имидж компании. К ним относятся: логотип компании, слоган, название, специфика работы, различное участие в массовых мероприятиях.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на сотрудников внутри компании, а значит на эффективность организации. Главное назначение корпоративной культуры — это сплоченность коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии. ^[40]

Каждая организация разрабатывает набор правил и стандартов, управляющих ежедневным поведением сотрудников. До тех пор, пока новые сотрудники не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Культурологический подход в теории организации рассматривает организацию, как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно «единой семьи» сотрудники способствуют росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы. У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. ^[41]

^[42]Корпоративная культура подразделяет всеми приобретенные ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как линейный персонал и менеджеры подходят к решению проблем.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается ^[43]как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании с момента появления организации и до завершающего момента функционирования. Грамотное и продуманное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR^[44]: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

^[45]На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая-к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

2 Экскурс о компании «Токио-city»

^[46]История мощнейшего холдинга в Санкт Петербурге начинаетя с 2005 года. На данный момент в столице насчитывается около 52 ресторанов . В их число входят городские рестораны «Токио City» и «Бахрома». Как рассказал Антон Рейнбах, исполнительный директор сети ресторанов "Токио City", в этом году компания намерена открыть еще 10 ресторанов японской кухни "Токио City", а также пять – шесть ресторанов узбекской кухни под брендом "Бахрома". В развитие компания инвестирует 250 – 300 миллионов рублей как собственных, так и заемных средств.

В далеком 2005 году компания начинала с открытия японских ресторанов, не направленных на определенный контингент и без определения конкретной миссии компании. В дальнейшем компания развивалась быстро и стремительно, что привело к открытию еще коло десяти ресторанов. В 2013 году было принято решение изменить имидж компании с «Японских ресторанов» на «Городские рестораны», таким образом была сформирована сеть ресторанов.

Крупная компания взяла в обиход в изучение грузинской кухни с отличающимся стилем и более высоким уровнем обслуживания, так были открыты первые рестораны в городе «Бахрома».

" Токио city» управляет 52-ю одноименными ресторанами, из них 46 находятся в Петербурге, а три - в Латвии. Так же крупная компания открыла отличающего формата заведения «Городские кондитерские», где можно найти для себя наисвежайшую выпечку и невероятно вкусные десерты

Хотя рынок в Москве более конкурентный, но при этом он в разы шире, и места для новых игроков на нем хватит, полагает Антон Рейнбах. Стоит признать, петербуржцам в Москве действительно есть за что бороться — москвичи в рестораны ходят чаще петербуржцев, и средний счет в заведениях выше.

Компания «Токио-city» заинтересована в постоянных гостях, стабильно работающих сотрудниках и конечно же в развитии, необходимо отметить, что компания утраивает среди сотрудников мотивацию по продаже мороженого и печенья «Доброе сердце», средства с продаж отправляются в детские дома и в фонды благотворительности.

2.1. Система управления персоналом ресторана «Токио-city»

Главная фишка ресторанного бизнеса состоит в том, что все в нем зависит от настроения гостя. Если гость впервые побывал в ресторане и почувствовал, что попал на маленький праздник, он не только сам сюда еще не раз вернется, но придет с друзьями и знакомым расскажет об отличном ресторане. А ведь более эффективной рекламы, чем искренние благодарные отзывы клиентов, еще не изобрели. Первый секрет успешного управления персоналом в ресторанном бизнесе заключается в его грамотном подборе: коллектив как сплоченная команда, понимая друг друга без слов, должен создавать радостное праздничное настроение клиентам. Причем, в команде и швейцар, и официант, и администратор, независимо от должности, дружно работают на успех заведения.

Второй секрет управления персоналом в ресторанном бизнесе состоит в том, что роль каждого члена коллектива уникальна. Ведь каждый гость приходит в ресторан за собственными впечатлениями, а каждый член коллектива-команды должен это впечатление ему подарить. Один хочет насладиться кулинарным шедевром от шефа и повар должен создать для него настоящее шоу. Другой, потягивая коктейль, ищет общения за барной стойкой и бармен, уловив это желание, должен поддержать разговор или исполнить роль внимательного слушателя. Третьи с удовольствием наблюдают за работой официанта, который словно сказочные «двое из ларца» неожиданно появляется в нужный момент и тихо, как тень, исчезает, когда в нем нет необходимости. Администратор должен создать в ресторане ту легкую и непринужденную атмосферу, в которой персонал работает четко, слаженно и безотказно, как швейцарские часы, а случайно заглянувший посетитель это моментально чувствует.

То есть персонал гармоничен, ресторан успешен — главная цель достигнута. Тонкости мотивации Отечественный ресторанный рынок живет в условиях жесточайшей конкуренции, когда переманивание специалистов у конкурента является одним из главных инструментов борьбы с ним. Грамотная мотивация каждого сотрудника — одно из важнейших условий управления персоналом в ресторанном бизнесе, позволяющих сохранить кадры. Причем, руководство заведения должно использовать для каждого уровня сотрудников характерные для него инструменты мотивации. Например, грузчиков, уборщиц, посудомоек и других работников низшего звена, у которых ожидания от работы не завышены, вполне устроит стабильная и достойная зарплата, четкий круг обязанностей, возможность непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и периодические моральные и материальные поощрения. Для специалистов среднего звена — барменов, официантов и их помощников — главным показателем успеха, а значит и главной мотивацией является размер чаевых получаемых от удовлетворенных клиентов.

Интересной мотивацией специалистов среднего звена могут служить всевозможные конкурсы на звание лучшего профессионала, а также бонусы, например, за каждую проданную порцию фирменного дорогого коктейля. Лучшей мотивацией специалистов высшего звена — шеф-поваров, менеджеров администраторов — является возможность карьерного роста, признание их таланта и значимости для заведения. Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство даже маленького кафе или ресторанчика обязательно приведет к процветанию свое заведение.

В связи с крупным развитием компании и ростом количества персонала, «Токио City» использует всем известные методики управления, такие как:

1. Инвестиции в обучение сотрудников.

Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 100 % в течение первых двух лет. К основным принципам данной перспективы можно отнести: знание профильного рынка труда в своем регионе; непрерывность совершенствования; документальное подтверждение квалификации; целенаправленность; ориентация на обслуживание гостей; разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника; наставничество, стажерство; 10–20-минутные тренинги; создание и поддержка кадрового резерва; применение наглядных пособий; заблаговременный подбор в профильных вузах; стимулирование самообучения .

• Грейдирование .

В условиях нарастающей конкуренции ресторанов все более востребованным становится грейдирование — методика управления персоналом, охватывающая такие области, как материальное стимулирование, оценка содержания сложности труда на рабочих местах, оценка эффективности деятельности персонала, карьерный рост.

• Оценка производительности работы.

Медленно, но неизбежно развивается новый подход к оценке и управлению производительностью. И заключается он в переходе от бумажных анкет к онлайн опросам в режиме реального времени. Таким образом , достигается удовлетворенность менеджера по персоналу и опрашиваемого сотрудника от быстроты процесса и полученного результата. Кроме того, во время таких бесед есть возможность задать не только намеченные вопросы и уточнить их, но и обсудить проблемы производительности.

• Внедрение современных технологий, применяемые в ресторанной индустрии.

Современные технологии, на сегодняшний день, могут сократить риск не востребованности услуги, а именно показать то, что потребитель ожидает, хоть и частично, от желаемой услуги. Примером может служить виртуальный тур по ресторану.