Файл: Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в управлении ресторана «Токио-city»).pdf

Оно плотно связано с особенностями социализации индивида, его народной культурой и религиозными представлениями. Важные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В данном случае имеется почва для значимых внутриорганизационных противоречий и инцидентов.

• Корпоративные ценности^[18] - предметы и явления организационной жизни, важные для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и личным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
• Стили поведения^[19], характеризующие сотрудников конкретной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, владеющий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется различными тренингами и мерами контроля, но лишь только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеперечисленными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы^[20] - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к собственным сотрудникам. Они имеют все шансы быть универсальными и частными, властными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций
• Психологический климат^[21] в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но союзе имеют все шансы предоставить достаточно абсолютное представление о корпоративной культуре. Почти все составляющие культуры непросто обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили отметить десять содержательных данных, свойственных любой корпоративной культуре^[22]:

1. ^[23]Осознание себя и собственного пространства в стенах организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в иных - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление собственных переживаний.
2. ^[24]Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. ^[25]Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что-плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра.
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Высококачественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур^[26]. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.^[27]

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой^[28].

Таким образом, корпоративную культуру можно квалифицировать, как комплекс разделяемых членами организации мнений, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих оригинальностью компании.

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

корпоративный культура этика ресторан

Корпоративная культура^[29] создает индивидуальность и конкурентное преимущество, закрепляет социальную стабильность; работает контролирующим механизмом, который ориентирует и формирует отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных характеристик, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях становления организации личная культура ее руководителя (его собственная религия, ценности и манера поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и стабильностью важнейших убеждений, разделяемых сотрудниками. ^[30]Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их условная значимость не уменьшают роли каждой их них. В иных культурах относительные условные ценности и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.^[31]

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на запросы рынка и более подходящая при динамичном окружении, подразумеват культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии инцидентов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на производительности работы. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и инциденты.

Таким образом, всевозможные организации тяготеют к конкретным ценностям в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры^[32], влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями считаются:

• воспроизводство наилучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на базе сопоставления реального поведения человека, группы, компании с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функции, подразумевает использование и применение корпоративной культуры, как индикатора и регулятора поведения работников;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную работу, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение сотрудника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
• коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и иные составляющие культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
• функция социальной памяти, хранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

^[33]Итак, формирование и управление корпоративной культурой- значительный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости^[34].

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.^[35]

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.^[36]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);