Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ).pdf

Таким образом, можно отметить, что в успешность реализации процесса организационных изменений может быть достигнута при успешной её реализации в трёх рассмотренных плоскостях.

Направление сверху вниз подразумевает формирование чёткого видения высшего руководства о том, в каких направлениях должны быть осуществлены изменения и каких желаемых результатов необходимо достичь [21, С. 77]. Именно высшее руководство организации является главным инициатором всех изменений и без его должного внимания и заинтересованности достигнуть положительного результата не возможно.

Направление снизу вверх подразумевает необходимость участия в реализации изменений всех сотрудников организации. Одних только усилий высшего руководства недостаточно. Сотрудники могут являются источником преград к проведению реформ и изменений. Поэтому необходимо заинтересовать их и объяснить почему выбранные преобразования столь необходимы и значимы.

Для успешной реализации организационных изменений также необходимы горизонтальные изменения, которые затрагивают все бизнес процессы в организации [10, С. 81]. Необходимы новые подходы к выстраивании взаимосвязи в организации, а также между сотрудниками в организации. Здесь нужны качественно новые подходы к управлению организации, которые будут соответствовать выбранному направлению развития.

Процесс проведения изменений в организации может быть длительным и крайне трудоемкие. Для того, чтобы изменения привели к желаемому результату необходимо соблюдение определённых принципов их проведения. Ввиду того, что любые изменения могут весьма затратны, важно, чтобы они были эффективны. Ниже представлен ряд принципов, соблюдение которых способствует эффективному проведению организационных изменений [17, С. 66]:

1. Принцип четкой постановки целей, в рамках которых будут проводиться изменения. Важность соблюдения данного принципа объясняется тем, что при неправильной постановки цели будет достигнут результат, отличный от желаемого. Также следует проверять установленные цели на степень их соответствия как для всей организации, так и для ее сотрудников.

2. Принцип четкого понимания о состоянии дел в организации. Важностью соблюдения данного принципа заключается в том, что любые изменения так или иначе будут затрагивать деятельность ее сотрудников. Без четкого понимания положении дел и о том, что именно мотивирует сотрудников к достижению цели, либо ее игнорированию, сложно выстроить эффективную концепцию организационных изменений.

3. Принцип обязательного планирования будущих изменений. Любые изменения в организации должны быть запланированы, а не носить спонтанный и хаотичный характер. Планирование изменений позволит определить необходимые затраты на их проведение, выявить возможные трудности и пути их решения. Помимо этого планирование позволит определить возможные альтернативы, что может быть крайне важным ввиду того, что довольно часто изменения сталкиваются с сопротивлениями.

4. Принцип своевременного информирования персонала о будущих изменениях. Любые изменения в организации должны сопровождаться своевременным информированием персонала. Важность данного принципа заключается в первую очередь в том, что именно персонал является основным проводником организационных изменений и он может как способствовать их проведению, так и активно им сопротивляться. Даже положительные для организации изменения без должного информирования могут принести негативные последствия. Необходимо доносить суть изменений до персонала, результат, который ожидается после их внедрения, а также озвучивать все положительные моменты.

Успех любых изменение в организации зависит от того, на сколько вовлечен персонал в их реализацию. В ходе проведения организованных изменений сотрудники должны обладать всей необходимой информацией, в том числе информации о задачах, целях, сроках. В период изменений необходимо поощрять достижение сотрудников. Ведь именно в переходный период они в наибольшей степени нуждаются в мотивировании [4, С. 121].

После того, как намеченные изменения внедрены сотрудникам необходимо постоянная консультация со стороны руководства, а также вовлечение в принятия управленческих решений. А после прохождения всех процедур по внедрению системы менеджмента качества сотрудники могут действовать самостоятельно.

1.3 Этапы и методы управления изменениями и нововведениями в организации

Порядок управления в процессе проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений должен носить как естественных, так и экстенсивный характер, что позволит сформировать долгосрочные конкурентные преимущества и наращивать поступательное развитие. Организационные изменения должны быть четко взвешены, обоснованы и проходить с в соответствии с определенными этапами [1]. Далее рассмотрим основные этапы, в соответствии с которыми должны реализовываться организационные изменения.

На первом этапе происходит определение вектора изменений. Главной целью данного этапа является убедить большинство сотрудников в целесообразности и необходимости проведения организационных изменений. Выбор направления развития необходимо определять с учетом мнений сотрудников организации на основе анализа внешней среды и с учетом имеющихся возможностей и ресурсов.

Для успешной реализации данного этапа необходимо проведение следующих основных мероприятий:

• во-первых, необходимо провести анализ внешней среды предприятия для определения потенциальных угроз и скрытых возможностей после чего определить направление для развития и возможные выгоды;
• во-вторых, необходимо сначала сформировать видение развития организации у менеджеров, после чего донести это видение до остальных сотрудников организации;
• в-третьих, важным условием для успешной реализации данного этапа является изучение эффективного опыта организационных изменений других компаний [7, С. 206].

На втором этапе происходит планирование процесса организационных изменений. На данном этапе необходимо разработать схему организационных изменений которые бы учитывала как видение руководства, так и других сотрудников, а также учитывала все внутриорганизационные взаимосвязи. Также на данном этапе необходимо формирование количественных показателей благодаря которым можно оценить эффективность проведения организационных изменений на каждом отдельном этапе.

На данном этапе рекомендуется проведение следующих основных мероприятий [9, С. 543]:

1. Формирование отдельного организационного подразделения, в задачи которого будет входить проведение и контроль организационных изменений.

2. Определение ключевых показателей, характеризующих эффективность проведения организационных изменений.

3. Формирование конкретных задач для каждого подразделения на всех уровнях иерархии.

4. Определение методов и инструментов с помощью которых будут проводиться организационные изменения.

На втором этапе проведения организационных изменений работы ведутся срезу в трех направлениях: сверху – вниз, снизу – вверх и по горизонтали.

Сверху вниз производится информирование руководством Персонала о потенциальных изменениях, которые могут коснуться их, и затрагивают деятельность всей организации. В рамках реализации данного этапа осуществляются Регулярные совещания, на которых происходит обсуждение хода реализации организационных изменений. На данном этапе происходит обмен мнениями относительно того каким образом лучше проводить изменения [6].

Снизу вверх поступают инициативы от сотрудников об улучшении деятельности организации, которые в дальнейшем могут распространяться и на другие подразделения [4, С. 108].

По горизонтали происходит анализ эффективности отдельных бизнес-процессов, выявление основных проблем и определение приоритетных направлений развития.

В рамках реализации четвёртого этапа происходит постоянный мониторинг организационных изменений. Следует отметить, что в ходе реализации организационных изменений могут возникнуть различные препятствия и барьеры. Задача высшего руководства компании заключается в том чтобы осуществлять мониторинг изменений, и при необходимости выполнять руководящие воздействие, направленное на устранение возможных препятствий [11, С. 33].

Далее перейдем к рассмотрению различных методов проведения организационных изменений.

На современном этапе существуют различные методы, которые позволяют эффективно осуществлять изменения на личностном уровне, как по отношению к отдельным сотрудникам, так и к коллективу в целом. Среди наиболее популярных методом можно выделать следующие: метод ADKAR, метод AIM; а также различные модели: модель К. Левина, модель Дж. Коттера, модель Кублера-Росса, модель Уильяма Бриджа, модель Бекхарда и Харриса. Каждая из них имеет свои особенности и применима при определенных условиях.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных ранее моделей и методологий.

Модель К. Левина предполагает проведение изменений в три фазы. Несмотря на то, что данная теория была разработана в середине прошлого столетия, ее принципы и выводы актуальны и по сей день. Первая фаза – «размораживание» предполагает формирование такой атмосферы, которая будет способствовать проведению изменений и снизит возможное сопротивление со стороны персонала. В рамках второй фазы (фаза «проведения изменений») формируются новые задачи и ценности, под которых происходит корректировка поведения и восприятия сотрудников. Также на данном эта происходит вовлечение сотрудников в процесс реализации изменений. В рамках заключительной фазы, которая называется «фазой замораживания» происходит закрепление достигнутых положительных результатов. При этом фиксируется не только результат, но и поведение сотрудников. Все это необходимо для того, чтобы блокировать возможность возвращения к прежнему укладу [18, С. 189].

Согласно модели Дж. Коттера процесс проведения изменений должна включать восемь последовательных этапов, реализация которых позволит получить желаемый результат. Следует отметить, что данная модель имеет универсальный характер и ее можно использовать на любом предприятии, вне зависимости ого размеров и сферы деятельности [12, С. 190].

Модель Берхарда и Харриса предполагает, что эффективность проведения изменений напрямую зависит от того, каких факторов присутствует больше: способствующих и стимулирующих проведение нововведений или тех, которые им препятствуют. Среди факторов, которые подталкивают сотрудников на личностные изменения, можно выделить следующие: низкий уровень удовлетворенности, желание получить лучший результат при тех же затратах, стремление к улучшению личного быта [8].

Согласно модели Кублера-Росса процесс личностных изменений соответствует поведению людей на различных этапах их развития. По их мнению существует четыре этапа, которые характеризуют отношению сотрудников к потенциальным изменениям. Если на начальном этапе сотрудники являются ярыми противниками каких-либо изменений, то на последнем этапе – они являются активными двигателями организационных изменений. Соответственно для второй и третьей стадии характерны сомнения, боязнь, принятие изменений и адаптация к ним [16].

Модель У. Бриджа рассчитана на переход сотрудников от старого организационного уклада к новому. Данная модель была разработана в 1991 г. консультантом по управлению Уильямом Бриджем. Суть модели сводится к осознанию новых факторов работы и последующему принятию и переходу к новому способу взаимодействия. Принципиальная особенность заключается в том, что используются различные понятия: с одной стороны – изменения, а с другой – переход. В первом случае подразумевается определенное несогласие со стороны сотрудника, а во втором – его добровольное желание осуществлять трудовую деятельность в новых низменных условиях.

Перейдем к рассмотрению методологии AIM (Accelerated Implementation Methodology), который состоит из десяти последовательных шагов. Все шаги происходят в рамках трех основных этапов, а именно – планирование изменений, внедрение изменений в организации и последующая оценка результатов. Также можно отметить, что данный момент может быть использован как для проведения личностных, так и коллективных изменений.

В заключении рассмотрим метод проведения изменений, название которого происходит от слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement, что означает осознание, желание, знание, умение, закрепление. Данная методология была апробирована в компании Prosci Inc, а результаты исследований представлены в 1998 г. Суть метода сводится к поднимаю сотрудников необходимости проведения изменений. Появление мотивации к изменению сменяется изучением чего-то нового, сотрудник получает новые знания. После реализации новых умений на практике происходит их закрепление. После реализации всех рассмотренных стадий личностные изменения можно считать реализованными.