Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Полученные результаты и их анализ по методике В.В.Бойко).pdf

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жестко отстаивают свою точку зрения.

Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте^[15]: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита

- нападение». Самое важное для него - преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта.

Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

В заключение необходимо сделать вывод, о том, что причины и типы конфликтов разнородны, но модели поведения в конфликтных ситуациях в основе своей предугадываемы для квалифицированного менеджера, что является значительной помощью в разрешении конфликтов.

1.3. Управление поведением в конфликте

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить^[16]: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения^[17]. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт^[18]:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.

I. Структурные методы разрешения конфликтов - это^[19]:

- Разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

- Разъяснение требований к работе.

- Координационные и интеграционные механизмы.

- Общеорганизационные комплексные цели.

- Структура системы вознаграждения.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения^[20]:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов^[21]:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 89 %; если на фазе подъема - на 41 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко^[22]. В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников^[23]. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития^[24]. При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. Исходя из определения конфликта, можно посоветовать менеджерам не допускать в организации столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы. Что касается стрессовых ситуаций, можно использовать следующие способы управления стрессами в организации: разработать систему приоритетов (что более важно, что менее) в своей деятельности; наладить хорошие отношения с руководителем; не соглашаться со своим начальством, которое выставляет противоречивые требования; определить цель, задачи своей карьеры; найти время на каждый день отдыхать^[25].

Исследование теоретических аспектов управления поведением при конфликте в организации позволило сделать следующие выводы:

Конфликт, это многосмысловое явление, приносящее как вред, так и пользу, в зависимости от обстоятельств. Любая организация подвержена конфликтным ситуациям и исход ситуации зависит только от профессионализма и компетенции руководящего звена организации.

Причины и типы конфликтов разнородны, но модели поведения в конфликтных ситуациях в основе своей предугадываемы для квалифицированного менеджера, что является значительной помощью в разрешении конфликтов.

Вовремя предвосхищенное разрешение ситуации назревания конфликта, всевозможные профилактические меры будут способствовать благоприятному устойчивому социально-психологическому климату в организации.

2. Эмпирическое исследование выявления причины конфликтности у торговых работников

2.1. Объект и предмет исследования

«Мария-Ра» - одна из крупнейших продовольственных розничных сетей в Сибирском регионе. Сегодня в сеть «Мария-Ра» входит в число 25 крупнейших сетей России. По итогам рейтинга «Лучшая Розничная Сеть 2006», проводимым компанией BBPG, торговая сеть «Мария-Ра» занимает первое место в номинации «Лидеры формата». По данным ИД «КоммерсантЪ», компания «Мария-Ра», по показателям 2006 года, вошла в рейтинг 50 крупнейших российских ритейлеров, составленный из ведущих игроков сетевой розницы не только в сфере продуктового ритейла, но и, включая сети, работающие на рынке бытовой техники, строительных материалов и товаров для дома, фармацевтическом, парфюмерно-косметическом рынке и на рынке сотовой связи.                         

В марте 1993 года производственно-коммерческая компания «Мария-Ра», под руководством генерального директора Александра Федоровича Ракшина, положила начало развитию нескольких бизнес - направлений: производству продовольственных товаров, классической оптовой торговле и розничному направлению, выросшему в одноименную торговую сеть, работающую по принципу самообслуживания.

Первый магазин «Мария-Ра» был открыт в г. Барнауле в марте 1993 года на ул. Советской, 3, а в начале 2000 года фирма насчитывает уже 20 магазинов в городе и пригороде  Барнаула.

Первый магазин самообслуживания открывается фирмой в феврале 2002 года. В дальнейшем «Мария-Ра» открывает  только магазины самообслуживания, что позволяет сделать сеть еще более привлекательной для покупателей, благодаря удобству обслуживания, доступности товаров, отсутствию очередей.

В период с 2000 по 2003 год фирма открывает еще 21 магазин, в том числе, Центральный универмаг города (ЦУМ) площадью 2 400 кв. м и магазин самообслуживания площадью 2400 кв. м. в отреставрированном здании бывшей Богодельни, расположенном на площади Спартака (пр. Красноармейский, 4). Этот памятник архитектуры много лет находился в полуразрушенном состоянии и после реконструкции стал настоящим украшением Демидовской площади Барнаула.

В ноябре 2002 году сеть «Мария-Ра» выходит за пределы Барнаула, начав строительство крупнейшего торгового центра в г. Рубцовске площадью 8000 кв.м. Открытие состоялось  в августе 2004 г.

С 2005 года открываются торговые центры в  Алейске, Заринске, Поспелихе, а также продолжает развиваться сеть в Барнауле. Открываются магазины в сопредельных регионах, в г. Горно-Алтайске, в г. Новосибирске и  г. Томске.

В настоящее время магазины сети «Мария-Ра» работают в 40 населенных пунктов в 5 регионах Западной Сибири: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Кемеровская область, Томск, ежегодно открывая, в среднем, до 40 новых разноформатных магазинов. В настоящее время сеть «Мария-Ра» - это 173 магазина. Оборот сети за 2006 год составил более 270 млн. долларов, в 2007 году вырос до 450 млн. долларов, что является одним из лучших показателей в России на рынке продовольственного ритейла за 2007 год. В 2008 году компания открыла 51 новый магазин, укрепив тем самым свои позиции в Сибирском регионе, и вошла в двадцатку лучших розничных компаний России. Ежедневно магазины сети обслуживают более 280 тыс. человек.

Компания  работает с крупнейшими отечественными и зарубежными производителями продуктов питания и промышленных товаров, формируя товарную матрицу своей сети из лидирующих в своих отраслях торговых марок. Жесткий отбор продуктов в сети осуществляет собственный отдел контроля качества, что позволяет утверждать, что на полках магазинов «Мария-Ра» - высококачественные продукты питания.

Ассортиментный ряд сети составляет более 15 тыс. наименований товаров.