Файл: Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования).pdf

Таблица 2.7

Определение возможностей и угроз внешней среды^[26]

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Спрос	Спрос на стройматериалы является перманентным, сезонным	Падение спроса из-за снижения платежеспособного спроса населения и кризиса
2. Конкуренция	Упрочение положения на рынке за счет использования преимуществ	Усиление конкурентной борьбы Вероятность появления новых конкурентов
3. Распространение информации	Большие возможности в сфере распространения информации о компании	Сокращение маркетингового бюджета
4. Экономические факторы	Стремление к минимизации издержек	Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объемов продаж
5. Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране	Последствия финансового кризиса
6. Технические факторы	Регулярное техническое перевооружение	Жестко регламентированные периоды технического перевооружения
7. Социально-культурные факторы	Внедрение новых услуг и решений в области торговли Расширение интеграции в регионы Улучшение уровня обслуживания клиентов	Более высокие требования, предъявляемые к работе фирмы в условиях усиления конкуренции

Далее была составлена матрица SWOT анализа для сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл. 2.8)

Таблица 2.8

Матрица SWOT-анализа компании

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[27]

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Удержание доли на рынке. 2. Динамичное развитие рынка. 3. Упрочение положения на рынке за счет использования преимуществ компании	УГРОЗЫ 1. Экономический кризис 2. Усиление конкурентной борьбы. 3. Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объема продаж
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий уровень квалификации кадров 2. Наличие базы постоянных клиентов 3. Устойчивое положение в отрасли	1. Как воспользоваться возможностями: 1. Ставить перед сотрудниками и руководящим составом задачи в соответствии с их специализацией. 2. Использовать кризисную ситуацию для усиления позиций компании на рынке за счет демонстрации преимуществ 3.Наращивать объем продаж за счет ведения стратегии маркетингового наступления.	2. За счет чего можно снизить угрозы: 1. Использовать высокий уровень квалификации рядовых и руководящих сотрудников с целью повышения уровня обслуживания клиентов. 2.Оптимизировать стратегию компании с целью снижения зависимости от внешних условий. 3. Использовать возможности маркетинга в конкурентной борьбе
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности организации. 2. Возросшая сложность приобретения ресурсов в связи с кризисом. 3. Снижение динамики доходов.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности работы компании может привести к низкой эффективности внедрения стратегии управления. 2. Возросшая сложность приобретения ресурсов в связи с финансовым кризисом может привести к тому, что спрос некоторых покупателей не будет удовлетворен, и они перейдут к конкурентам. 3. Снижение прибыли потребует сокращения средств на реализацию маркетинговой стратегии компании	4. Самые большие опасности для организации: 1. Низкая заинтересованность сотрудников и усиление конкуренции могут привести к неэффективности работы фирмы, то есть убытку. 2. Сокращение медиа бюджета может привести к невозможности реализации стратегии маркетинга и оттоку потенциальных клиентов. 3. Без внедрения новой стратегии снижение объемов продаж и как следствие выручки может привести к низкой эффективности работы и потерям предприятия

---

Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа были сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению:

- недостаточная заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности своей деятельности и, как следствие, деятельности всего предприятия в целом;

- значительна конкуренция и стагнация рынка.

Таким образом, компания находится в высоко конкурентной среде, при этом отрасль имеет специфические условия функционирования и целевую аудиторию. Компания обладает собственными преимуществами, однако имеются сильные внешние угрозы.

Глава 3. Программа мероприятий по разработке конкурентной стратегии

для сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

В предыдущей части исследования был проведен анализ технико-экономической и конкурентной деятельности компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Согласно результатам оценки, выявлено, что предприятие занимает довольно устойчивое положение на рынке, развивается и имеет колоссальный опыт работы. Однако выявлены и недочеты. Так компания находится в большой зависимости от экономической обстановки в стране и сильно зависит от изменений внешней среды. Вследствие этого требуется усилить конкурентные преимущества компании и разработать качественный маркетинговый план.

Однако для реализации намеченных планов первоначально необходимо создать единую маркетинговую концепцию, для того, чтобы действовать размеренно и эффективно. Стратегия маркетинговой деятельности позволит наметить наиболее важные цели и задачи компании с точки зрения коммуникаций, ценовой и ассортиментной политики, создавать плановые акции и самое главное – производить маркетинговые мероприятия в едином ключе. Так как сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" в основном функционирует на рынке «бизнес для бизнеса», то маркетинг предприятия также должен учитывать специфику направления и целевой аудитории.

Содержание маркетинговой стратегии должно включать следующие пункты.

1. Продукт компании.

Продукт компании: разнообразные строительные материалы, сырье и строительное оборудование.

Основная удовлетворяемая потребность - предлагается специальные материалы и сырье для выполнения задач в сфере строительства и ремонта.

Стадия жизненного цикла: стагнация и рост в зависимости от товарной категории. Ассортимент: включает более 100 наименований.

2. Рынок.

В ходе анализа было выявлено, что российский рынок продаж строительных материалов находится в данный момент в стагнации и ожидается еще больший спад из-за внешних обстоятельств и экономического кризиса. Кроме того, часть рынка уже насыщена и имеется большое количество сильных игроков.

---

Выход на зарубежные рынки возможен лишь в страны Азии, где имеется неудовлетворенный спрос, однако это требует больших инвестиций и в настоящее время данный вопрос не рассматривается как потенциальный. Но возможно расширение влияния компании в регионах России.

3. Конкуренты.

Влияние конкурентов – достаточно сильное, так как на рынке уже имеется множество сильных компаний, предлагающих различные материалы и строй оборудование. Вследствие этого компания должна применить принцип стратегического квадрата Джека Траута. Квадрат состоит из четырех типов конкурентных стратегий (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Стратегический квадрат Джека Траута^[28]

В соответствии с классификацией деятельности и анализом конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" не является лидером рынка. Следовательно, компания должна выбрать стратегию «флаговой войны». Это позволит укрепить свои позиции и постепенно даже завоевывать дополнительные доли рынка.

Влияние поставщиков – умеренное, так как рынок производителей строительных товаров достаточно насыщен. Разнообразных компаний множество. Однако для того, чтобы обезопасить себя от сбоя поставок руководство сети гипермаркетов "ДоброСтрой" заключает долгосрочные контракты. Более того, со многими крупными брендами-производителями у компании налажены партнерские и дилерские связи. Все это дает возможность предлагать обширный ассортимент товаров по самым разным ценовым категориям.

Влияние покупателей – высокое. Именно за счет выручки от продаж формируется основной доход компании.

1. Ценовая политика (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Мероприятия по работе над ценовой политикой компании

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[29]

Организационно-технические мероприятия	Ответственное лицо
1. Установление в качестве основы ценообразования показателей: - себестоимость товаров с учетом всех расходов; - планируемая рентабельность; - цены конкурентов. Переход на метод надбавки.	Коммерческий директор + менеджер по маркетингу
2. Дифференцированность ценообразования в зависимости от интервалов закупочных цен	Коммерческий директор
3. Мониторинг цен конкурентов, ежемесячный сравнительный анализ цен	Менеджер по маркетингу
4.Разработка специальных предложений низкооборачиваемого товара	Менеджер по маркетингу
5. Разработка специальных цен для клиентов, заказывающих оптовые партии	Менеджер по маркетингу (на согласование с коммерческим директором)
6. Ежедневное обновление прайс-листа на сайте фирмы	Менеджер по маркетингу

---

Основная работа компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по реализации товара построена на продаже товара с собственных складов. В связи с этим, данная фирма использует метод ценообразования, называемый «надбавки к цене», который подразумевает затратный вид расчета и обеспечивает покрытие всех затрат предприятия. Кроме того, этот метод позволяет получать определенный, желаемый руководством уровень дохода.

В отличие от своих конкурентов, сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" не предоставляет скидки на предлагаемые товары. Отсутствуют такие важные для потребителя программы как скидки постоянным клиентам или накопительные бонусные программы. Для устранения выявленных недостатков рекомендуется использовать метод текущей цены. Указанный метод используется в первую очередь на тех рынках, где продаются однородные товары. Компания, реализующая однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, фактически имеет очень ограниченные возможности влияния на цены. В экономической литературе он называется «конкурентным рынком в чистом виде». Цены на таком рынке формируются в результате совместных действий высоко информированных покупателей и продавцов.

Подобный подход к определению цены привлекает те компании, которые в своей работе хотят следовать за лидером, уже имеющим твердые позиции на рынке, предполагая, что хорошо организованные и имеющие большой потенциал предприятия знают цены, которые приемлемы для рынка. При этом предприятию даже не приходится принимать решения по ценам, основной ее задачей является контроль собственных издержек. Такой подход к ценообразованию позволит привести цены к единому стандарту наценки и в дальнейшем разработать программу бонусов для постоянных клиентов. Маркетинговый и рекламный бюджет исходя из предполагаемых расходов рассчитываются исходя из задач продвижения.

1. Корпоративная стратегия (табл. 3.2)

Таблица 3.2

Мероприятия по работе над стратегией

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[30]

Организационно-технические мероприятия	Ответственное лицо
1. Оптимизация ассортимента: - определение товаров-лидеров (ABC и XYZ анализ); - проведение исследования рынка и его потребностей; - совместная разработка идей по наполнению ассортимента компании; - оптимизация ассортимента с учетов проведенного анализа	Менеджер по маркетингу
2. Продвижение на отечественном рынке сети гипермаркетов "ДоброСтрой", формирование ее имиджа и бренда	Менеджер по маркетингу
3. Продвижение на рынке отдельных товаров	Менеджер по маркетингу

---

Основная стратегическая цель компании: удерживание позиций на рынке, рост объемов продаж на 15% в год.

Основными инструментами реализации стратегии должны стать:

- вывод на рынок новых товарных групп;

- оптимизация каналов товародвижения;

- сбалансированная коммуникационная политика;

Товарная стратегия - максимизация доходов сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Основная цель: рост оборачиваемости. Для этого потребуется увеличения удельного веса в ассортименте высокооборачиваемого товара, внедрение большего количества товаров отечественного производства (на фоне повышения цен на зарубежные аналоги, спрос на более дешевую продукцию возрастет). Главные усилия в области товарной политики должны быть направлены на оптимизацию ассортиментного ряда.

1. Сбытовая политика.

Внутри страны сбыт налажен достаточно четко (см. табл. 18). Возможность выхода на зарубежные рынки пока закрыта. Потенциальный рост продаж возможен в сфере рынка В2В. Заключение договоров на поставку продукции для строительных компаний на долгосрочной основе даст возможность дополнительного роста сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл. 3.3)

Таблица 3.3

Мероприятия по работе над сбытовой политикой компании^[31]

Организационно-технические мероприятия	Ответственные лица
1. Разработка системы оценки и повышения эффективности канала сбыта по России и особый упор на регионы. Возможно заключение дистрибьюторских соглашений с компаниями, имеющими опыт активных продаж и занимающими прочные позиции.	Коммерческий директор
2. Расширение канала товародвижения: - поддержка баз данных клиентов сектора В2В; - разработка и реализация плана-графика адресной электронной рассылки коммерческих предложений.	Менеджер по маркетингу

7. Коммуникационная стратегия.

Выбранная стратегия маркетинга подразумевает высокую коммуникационную активность, так как рынок в настоящее время в стагнации и конкурентная среда насыщена. Основные средства коммуникации - реклама и PR. Затраты рассчитываются исходя из планируемого периода и задач на него.

Таким образом, была разработана стратегия деятельности предприятия на основе необходимости адаптации к условиям конкурентной среды. Применение рекомендаций позволит вести более качественные действия в области маркетинга, укреплять положение на рынке и стимулировать сбыт.

---