Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Основные потребители: Юридические лица.

Основные поставщики: «Яндекс», «Гугл», «Мэйл.ру», «Эйчтитипул», «ИЭС»

Основные конкуренты: «iContext», «Блондинка.ру», «Arrow Media», «OMD Group» и др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность:

1) Сильное влияние

• • Клиенты и потребители.
  • Поставщики и другие партнеры для бизнеса.
  • Конкуренты.
  • Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

2) Слабое влияние

• • Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.
  • Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК, ...

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение Б).

2.3. Цели организации и требования к ним

2.3.1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

• Прибыльность, отражаемая в показателях величины прибыли, рентабельности и т.п.
• Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурентов, доля отдельных услуг в общем объеме продаж и т.п.
• Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение капитала в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• Работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость и качество выполнения проектных задач, число жалоб со стороны клиентов, рейтинг лояльности клиентов и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

• Изменения в организации и управлении, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
  • 1. Требования к целям:
• Цели должны мыть достижимыми
• Цели должны быть гибкими
• Цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим образом объективно оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности организации и вызывают конфликты персонала.
• Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как клиенты (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества услуг.

2.3.2. Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.

2.4. Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

1. Устанавливаются цели, определяются результаты деятельности

2. Устанавливаются связи с внешней средой – определяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением требований законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Определяются и разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии

4. Группируются функции. Между раздельными процессами устанавливаются основания для объединения отдельных этапов в обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результатов деятельности.

По различным квалификационным признакам можно выделить различные виды изменений организационных структур.

В зависимости от причины, инициализирующей процесс изменения:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, законодательные ограничения) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка конкурентов).
• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для работы с крупными клиентами из определенной отрасли бизнеса).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.
• Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к учету времени начала и окончания рабочего дня.
• Ориентированные на технологию – изменение применяемых сервисов или процедур работы, например, применение специальных средств аналитики.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах вузов.
• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
• Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) Видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) Поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) Мораль, убеждения, ценности, мотивация: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

• • Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов, и служба);
  • Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
  • Организация работы и дисциплина;
  • Стиль руководства и управления;
  • Процессы принятия решений;
  • Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  • Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
  • Оценка эффективности работы.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя — это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором – в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом – человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.