Файл: Организационная культура в государственном региональном управлении.pdf

Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой организационной культуры.

Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом отделе Пулковской таможни специфической организационной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников Пулковской таможни в высокой степени характеризующими предприятие.

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры Пулковской таможни выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом: персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом. Итого по критерию отношение персонала к изменениям: положительное 30%, негативное 60%, нейтральное 10%.

Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности таможни Пулковской таможни по отношению к персоналу: положительное восприятие персоналом политики предприятия 35%, негативное 50%, нейтральное 15%.

Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 45-55%). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.

Присущая организационной культуре негативная ценность - бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической организационной структуре управления (излишний документооборот, формализм).

В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот. Низкая информированность (в целом по данной группе показано низкое значение - 40,0% (25 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений.

Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны, в результате чего возможна утечка коммерческой информации, при этом необходимо отметить, что 40% персонала таможни довольны своим информированием, 20% ответили нейтрально.

Отдельные особенности организационной культуры таможни респонденты оценили следующим образом: 50% ответили положительно, 40% негативно, и 10% нейтрально (см.рис. 2.2.1).

30

35

20

30

50

60

50

40

20

40

10

15

40

50

10

0

10

20

30

40

50

60

70

Отношение персонала к изменениям

Восприятние персоналом политики предприятия

Информирован-ность персонала предприятия

Оценка персоналом особенностей управления на предприятии

Положительное

Отрицательное

Нейтральное

Отдельные особенности организационной культуры

Рис. 2.2.1. Исследования организационной культуры Пулковской таможни (%)

Таким образом, в результате проведенного исследования организационной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:

1) персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Изменения в таможне происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности.

2) Отсутствие четких материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом. Итого по критерию отношение персонала к изменениям: положительное 30%, негативное 60%, нейтральное 10%.

3) Недостаточно справедливая политика таможни в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг).

4) Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 45-55%).

5) Низкая информированность персонала.

В итоге организационная культура Пулковской таможни – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной таможни, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Далее на последующем этапе исследования, был проведен тест «диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации [20]. Были опрошены 60 человек, из них 30 сотрудников среднего и низового звена компании, 30 сотрудников менеджмента Пулковской таможни (см.табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально - психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева)

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает, только одну из трех возможных форм: +1; - 1; 0.

Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом: положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком); неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата коллектива:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата в Пулковской таможне.

Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

При этом, сотрудники, изначально работавшие в Пулковской таможни, высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов.

Также 55% от всех опрошенных сотрудников ответили, что их коллектив, в основном, положительного характера; 45% считают, что их коллеги «всякие» по характеру; из них 15% полагают, что их коллеги малоприятные люди.

При этом сотрудники среднего и первичного звена Пулковской таможни, высказывают больше оптимизма. Лица, занимающие более высокое положение, отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

- 55% ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,

- 40% полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.

- 35% соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются ответы Пулковской таможни, которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны вновь прибывших сотрудников Пулковской таможни. Данная картина показывает, работники Пулковской таможни тяжело вливаются в новый коллектив и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность на первоначальном этапе адаптации.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе не достаточно близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам.

Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе.

Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура в Пулковской таможне, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие четких материальных стимулов к участию в изменениях.