Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Лидерство и авторитет в менеджменте).pdf

Таблица 6

Анализ движения численности персонала предприятия

В ООО «АЛАР» с 2017–2019 годах можно сказать компания расширяется, в следствие чего, происходит увеличение штата каждый год.

Рассмотрим, каким образом, осуществляются основные направления деятельности в системе управления персонала в компании ООО «АЛАР». Для уточнения проблем в системы управления персоналом в ООО «АЛАР» было проведено анкетирование. В анкетировании участвовали все сотрудники – 50 человек. Анкета отображена в приложении 2. Ответы работников на вопросы позволили получить информацию о проблемах на предприятии. На рисунке 3 рассмотрена структура персонала по гендерному признаку, из которого видно, что 88% респондентов мужского пола, 12% женского пола.

Рис. 3. Структура персонала по гендерному признаку

Структура персонала по возрастному признаку, представлена на рисунке 4: 50% опрошенных в возрасте от 35 до 45 лет; 16% от 18 до 25 лет; 16% респондентов от 25 до 35 лет; 18% опрошенных в возрасте больше 45 лет.

Рис. 4. Структура персонала по возрастному признаку

Далее рассмотрим структуру персонала по стажу работников (рисунок 5): 32% имеют стаж работы респондентов от 5 до 10 лет; 28% опрошенных имеют стаж работы от 3 до 5 лет; 18% от 1 до 3 лет; 18% работников имеют стаж работы более 10 лет; 4% опрошенных имеют стаж до года.

Рис. 5. Стаж работы сотрудников

Проанализировав ответы респондентов на вопрос «Что Вас больше всего устраивает на предприятии? », мы видим, что большее количество сотрудников удовлетворены следующими факторами: атмосферой в коллективе (32 человека), графиком работы (44 человека), отношениями с руководством (29 человек).

Рис. 6. Факторы удовлетворенности работников

На вопрос: «Довольны ли Вы системой обучения у Вас в компании?» большинство людей ответили – «не довольны» (32 человека), 8 сотрудников - абсолютно не довольны, 7 человек - довольны и 3 - очень довольны. Все данные предоставлены на рисунке 7.

Рис. 7. Удовлетворенность системой обучения работников

На вопрос «Оцените по 10–бальной шкале качество управления персоналом в Вашем подразделении, где 1 – некачественно, 10 – на высшем уровне» распределились следующим образом (таблица 7).

Таблица 7

Оценка качества управления персоналом

Большее количество работников оценили качество управления персоналом на среднем уровне. На вопрос «Какие стимулы для вас являются наиболее эффективными?» На первом месте у сотрудников находится материальное вознаграждение 44человека, на втором месте располагается важность выполняемой работы 4 человека, и на третьем - высокое доверие руководителя 2 человека. Никто не выбрал ответ «возможность проявить свои способности». Таким образом, нематериальное стимулирование сотрудники не рассматривают мотивирующим фактором, на наш взгляд потому, что мало выражено в организации.

Рис. 8. Мотивация трудовой деятельности

Далее сотрудники отвечали на вопрос: «Оцените по 10–бальной шкале качество системы адаптации персонала на предприятии, где 1 – не качественно, 10 – на высшем уровне» распределились следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Оценка качества системы адаптации персонала

Большое количество сотрудником отметили, что качество системы адаптации находится на низком уровне. Для улучшения данной проблемы следует проводить мероприятия направленные на совершенствования системы адаптации персонала. На вопрос: «Оцените по 10-бальной шкале качество обучения на предприятии, где 1 – не качественно, 10 – на высшем уровне» ответы распределились следующим образом (смотри таблицу 9).

Таблица 9

Оценка качества обучения персонала

Средний бал составил 5,2, что означает, что система адаптации находится на среднем уровне и есть необходимость ее совершенствовать.

На вопрос: «Как вы оцениваете социально-психологический климат в Вашем коллективе?» (рисунок 9) большая часть работников ответила, что считает климат удовлетворённый 31(человек), 18 человек считают климат хорошим и только 1 человек считает неудовлетворённым.

Рис. 9. Оценка социально-психологического климата в коллективе

Ответы на вопрос, выясняющий на сколько сотрудники удовлетворены оплатой труда (рисунок 10), распределились следующим образом. Большинство отвечающих ответили «да» - 34% опрошенных, 10% сотрудников – «скорее да», 4% - «скорее нет» и нет ответили 2% респондентов.

Рис. 10. Удовлетворенность оплатой труда

Проанализировав ответы на открытый вопрос «Как Вы оцениваете состояние системы мотивирования работников на предприятии?» можно выделить часто встречаемые ответы: удовлетворительно (27%); хорошо (15%); плохо (8%).

Ответы на вопрос: «Как Вы считаете, какая мотивация преобладает в Вашей компании?» представлены на рисунке 11. Ответы на данный вопрос также подтверждают, сделанные нами ранее выводы, о том, что на предприятии, в основном представлена материальная мотивация.

Рис. 11. Преобладающие виды мотивации в компании

На вопрос «Проводиться ли аттестация сотрудников в Вашей компании?» почти весь штат сотрудников ответил, что не проводиться аттестация.

Ответы на вопрос «Проводиться ли повышение квалификация в Вашей компании?» рассмотрено на рисунке 12.

Рис. 12. Повышение квалификации.

Мнения сотрудников на вопрос: «При выходе нового сотрудника на работу предоставляется ли ему наставник?» разделились следующим образом: 27 человек ответили, что нет, 17 опрошенных ответили, что иногда и 6 респондентов ответили, что да.

Ответы на вопрос «Как вы думаете, есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице?» ответы работников разделились поровну. По 25 голосов на каждый ответ.

Рис. 13. Возможность продвижения по карьерной лестнице

В результате опроса были выявлены проблемы в системы управления персонала на предприятии в ООО «АЛАР», которые предоставлены на рисунке 15. Лидером ООО «Алар» можно по праву назвать генерального директора. Это положение неоднократно подтверждалось различными рейтингами и наградами,

На фоне всех программ по лидерскому развитию сотрудников, дающих довольно позитивные результаты, есть некоторые недостатки.

1. Преимущественное использование материальных поощрений. Большое внимание уделяется финансовому положению работников, не учитываются такие потребности человека, как потребности в уважении и самоуважении;
2. Недостаточное внимание проблемам психологического климата в группе. Все существующие программы связаны с личностным развитием сотрудника;

Каждое поколение людей по своей сути уникально. Их сложно сравнивать между собой, так как взгляды, время и ценности у них очень сильно отличаются.

Даже сотрудники в офисе, у которых разница в возрасте всего 10 лет, будут работать совершенно по-разному. Поколения объединяют ценности. Ценности человека формируются в 10-12 лет. В это время он не оценивает политические и экономические события, а усваивает технологии, необходимые для выживания. [26]

Поколение Y - люди возрастом от 25 до 35 лет, поколение Z - от 17 до 25 лет, быстро анализирует большие объемы информации, выдает новые оригинальные решения, легко справляется с несколькими задачами одновременно.

Главная мотивация поколения Z — интерес. Отсутствие скуки и захватывающие задачи — часть состояния комфорта поколения Z. Они могут в короткий срок решить несколько задач одновременно без потери качества — преимущество поколения [20, C. 473]. Они супермены в этом деле. Но они не готов браться за задачу, сути которой не понимают. Для них важно знать: что они делают, почему, зачем и как это согласуется с целями компании.

Вот здесь очень важно понимать, что на такое готов пойти только лидер. Если руководитель будет давать задание, то он не будет учитывать эти особенности поведения поколения Y и Z. И как итог - результат работы будет не удовлетворять запрос работодателя, что в итоге выливается в недовольство, недопонимание и прочие негативные последствия.

Процесс управления, а в особенности процесс управления изменениями эффективен и успешен, когда он осуществляется с учетом внутренних состояний лидера (руководителя) и команды (сотрудников) [21, C. 1400]. Попытка осуществления управления (изменений, инициирования новых проектов и т. д.) бывает успешной лишь постольку поскольку удается соответствующим образом изменить состояние людей, участвующих в этом процессе. В противном случае внедрение самых правильных, выверенным по самым современным лекалам управленческой науки планов ведет к непредсказуемым результатам [22, C. 73]. Под состоянием в данном случае имеется ввиду не только его сознательные планы и явные или скрытые намерения, но вся совокупность осознаваемых и неосознаваемых человеком мотиваций, определяющих его устойчивый «психоэнергетический фон», постоянно «транслируемый» им в контексте его служебной и производственной деятельности.

С целью анализа успешной реализации различных программ ООО «Алар» с намерением внедрения или перехода к лидерству от руководства, мною было проведено социологическое исследование. Оно происходило в филиале ООО «Алар», где я проходил преддипломную практику. Основное направление работы филиала — это работа с проблемной задолженностью, в своей основе оно ориентированно на юридические лица. Исследование включало в себя 3 опросника, главной целью которых было определение:

1. «Деловые качества руководителя» - в данном опроснике подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя по 16 критериям, по итогу которого можно судить о стиле руководства.
2. «Какой вы руководитель?» - целью данного опросника было выяснить насколько и в каких аспектах деятельности руководителя оценивают себя сами управленцы.
3. «Психологический возраст» - в данном опроснике подчиненные отвечали на вопросы с целью определения их психологического возраста, с дальнейшим анализом результатов согласно исследованию психологических возрастных групп, чтобы связать возможность использования лидерства в коллективе с их готовностью.

Количество респондентов опросника «Деловые качества руководителя» (Приложение А), в котором подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя составило 12 человек из одного подразделения и 8 из другого. В итоге в опросе «Деловые качества руководителя» приняло участие 20 сотрудников ООО «Алар». Коллектив совершенно разный: в нем работают мужчины и женщины, различного возраста от 25 до 50 лет, трудовой стаж некоторых работников составляет более 25 лет, хотя есть и новички со стажем менее 3 лет.