Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Лидерство и авторитет в менеджменте).pdf

Результаты тестирования оказались следующими (см. рис. 14):

Рис. 14. Средний балл по типу управления по отделениям.

Итоговая диаграмма (см. рис. 15) по результатам опроса филиала по типам управления выглядит следующим образом:

Рис. 15. Результаты опроса типов управления, по мнению работников (в % соотношении).

Исходя из результатов опроса «Деловые качества руководителя» (см. рис. 7) по мнению коллектива, в филиале ООО «Алар» преобладает лидерский стиль руководства. При чем в обоих отделениях данное мнение работников совпадает (см. рис. 15), несмотря на то, что в разных отделениях разные руководители. Лидерский стиль руководства характеризуется следующим образом: Руководитель обращает внимание не только на оптимизацию рабочего процесса, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и старается обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности и в повседневном общении — труде.

Далее был проведен опрос непосредственных руководителей выше опрошенных отделений, а также руководителя ООО «Алар».

В опросе «Какой вы руководитель?» приняло участие 3 руководителя: генеральный директор, и 2 руководителя подразделений. Общее описание руководителей следующее: Мужчины, возраст от 45 до 50 лет, трудовой стаж более 25 лет, имеют обширный опыт работы с людьми (подчиненными). У руководителей подразделений в подчинении находится 8 и 12 человек соответственно. У руководителя филиала свыше 35 человек.

Следующие результаты были получены и отображены на диаграмме:

Рис. 16. Количество набранных баллов по итогу теста «Какой вы руководитель?».

Данные результаты (см. рис. 16) показывают стабильность в контексте организации в виду примерно равно-набранного количества баллов и работников как руководителей по причине достаточно высоких баллов по итогу (23-24 балла из 30 максимальных), и могут быть интерпретированы в следующем ключе:

Работник относится к числу эффективных руководителей. Умеет выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Его сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала с помощью лидерства, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если он начнет активнее внедрять в практику управления современные подходы. Опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном ему участке организуется достаточно эффективно.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

По данным результатам видно, что руководители вполне успешно справляются со своей деятельностью в доверенном филиале, активно управляют персоналом, в том числе и с помощью, и в качестве лидера. Из минусов стоит отметить, что в некотором плане консервативность, а именно приверженность к старым методам руководства не дает в полной мере руководителям раскрыть свой творческий потенциал лидера.

Исходя из этой ситуации и описанной 3 проблемы о том, что периферийные офисы редко участвуют в программах корпоративного университета по развитию лидерства и профессионализма, был проведен опрос, с целью выяснения насколько давно сотрудники офиса (в том числе и руководители) участвовали в подобных программах и мероприятиях и в каком количестве. Опрос производился среди респондентов предыдущих опросов.

• Результаты оказались не самыми лучшими (см. рис. 17):

Рис. 17. Количество работников, принимавших участие в корпоративных программах ООО «Алар» по развитию профессионализма и лидерства с классификацией по годам*.

*Рассматривать свыше 5 лет не имеет смысла, т.к. сроки повышения квалификации устанавливаются 273 ФЗ РФ, согласно которому квалификации 5 летний давности утрачивают свою силу.

Отталкиваясь от результатов данного опроса получается, что из данного офиса принимал участие в программе «Лучший сотрудник» лишь один сотрудник, и то 2 года назад. Ни один руководитель не принимал участия в программах по развитию лидерства. Их лидерский стиль управления, высоко оцененный сотрудниками и самими руководителями (см. рис. 17 и 18), объясняется исключительно их личным энтузиазмом и силами, затраченными на развитие в себе лидерского потенциала.

Данный опрос лишь подчеркивает наличие выше выявленных проблем:

1. Об отсутствии нематериальной мотивации;
2. Об отсутствии программ по развитию групповых;
3. И о проблеме, связанной с неразвитостью филиальной сети ООО «Алар».

Так же был еще проведен опрос «Психологический возраст» (Приложение В), его суть заключается в определении психологического возраста респондента, с целью понять, готов ли данный человек к возможности использования лидерства в коллективе в качестве основного стиля управления.

Опрос производился среди респондентов предыдущего опроса - сотрудников 2 офисов, общим числом 20 человек. Основной паспортный возраст сотрудников составляет от 25 до 35 лет (70% от общего числа).

Рис. 18. Результаты опроса «Психологический возраст»

Результаты опроса согласно классификации исследований психологического возраста. Анализируя данные результаты (см. рис. 18) видно, что подавляющая часть работников филиала - это психологически взрослые люди. Четверо работников находятся в переходном состоянии между «подростком» и «взрослым», это означает, что такие люди психологически взрослеют и готовы к управлению под руководством лидера. Согласно исследованиям психологического возраста, лидер может получать гораздо больший эффект с такими работниками нежели руководитель. Т.к. большая часть работников филиала (на 70%) состоит из представителей поколения Y, то относительно советов в данной сфере лидерства стоит применить рекомендации, которые были упомянуты в исследованиях ООО «Алар», и которые он активно внедряет в свои собственные рекомендации по этой теме в корпоративные программы развития.

Таким образом, мы провели анализ авторитета и лидерства в ООО «Алар» и вывили следующие проблемы: 1) использование преимущественно материальных поощрений; 2) мало внимания уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе; 3) проблемы, связанные с развитостью филиальной сети. Далее мы рассмотрим рекомендации по устранению их.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды в ООО «Алар»

В предыдущей главе было выявлено несколько проблем в системе лидерства ООО «Алар».

1. Одной из проблем является использование преимущественно материальных поощрений. Этой проблеме стоит уделить немаловажное внимание, т.к. согласно исследованиям о теории поколений Y и Z, если работник не может себя реализовать в социальном плане, то он будет менять место работы, а в данном филиале таких работников 70%.

Для решения проблемы необходимо использовать такой мотиватор, как «публичное признание». Возможны различные конкурсы с провидением публичного награждения победителей и участников для нематериальной стимуляции. Можно предлагать молодежи попробовать себя в разных областях: мастер-классы, тренинги, семинары и т.д. Стоит помогать молодым людям в достижении краткосрочных целей, например, на год.

Такие способы мотивации удовлетворят потребности сотрудников в уважении и самоуважении. Появится чувство принадлежности к организации и своей значимости в её деятельности. Работник с таким настроем будет работать эффективней и качественней, что приведёт к улучшению деятельности организации.

1. Второй проблемной точкой была ориентированность обучающего процесса на развитие личности. Мало внимания уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе.

Именно руководитель способен регулировать и управлять группой, направляя её деятельность в нужное русло. Отсутствие программ по командному духу и взаимодействию приводит к конфликтам, которые отвлекают сотрудников от рабочего процесса, снижая при этом результативность деятельности.

В связи с этим необходимо соответствующее обучение руководителей. В этой сфере лидер должен:

• Обратить внимание насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями, и отделами на предприятии;
• Понимать осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят: хорошо продуманные убеждения;
• Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом; жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь;
• Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: самосознание и саморазвитие; большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим; наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Так же возможно проведение групповых тренингов со специалистами на командообразование, установление контакта, групповому взаимодействию. Во- первых, эти занятия помогут группе наладить отношения между собой, уменьшив частоту конфликтов. Во-вторых, эти занятие приведут к сплочению коллектива, что приведёт к более слаженной работе. Такая группа продуктивней, результативней и качественней.

Такая обстановка положительно будет сказываться на деятельности организации, т.к. сотрудник будет чувствовать себя комфортно в той обстановке, которой он находится; будет получать удовольствие от взаимоотношения с окружающими, а, следовательно, и работой.

1. Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Что собственно и наблюдается в исследуемом офисе. Результаты опросов (см. рис. 14-17) свидетельствуют о том, что лидерство развивается в офисе лишь благодаря личным усилиям сотрудников, которые психологически к этому готовы и энтузиазму руководителей, которые несмотря на отсутствие участия каких-либо программ по развитию лидерства, все- таки смогли выработать необходимые в себе навыки.

На совершенствование системы управления персоналом потребуется 54000 рублей. Внедрение мероприятий в ООО «АЛАР» сроком на один год (таблица10).

Таблица 10

Календарный план работ по внедрению мероприятий